Справка: МОК 

МОК: история грехопадения | Большой спорт

Олимпийский корабль резко сменил свой курс в 1980-е года, но ревизия изначальных ценностей происходила постоянно.

Олимпийский корабль резко сменил свой курс в 1980-е года, но ревизия изначальных ценностей происходила постоянно. Жесткие принципы XIX века становились все мягче и мягче, постепенно обновлялись цели и задачи движения. Ближе к концу своей жизни идеалист Кубертен понял, что он шел против течения, создавая слишком альтруистический проект. Однако даже тогда он не мог подумать, что Олимпийские игры станут прямым воплощением его кошмаров.

Чтобы лучше понимать масштабы перемен, произошедших за сто лет в олимпийском движении, нужно представлять, с чего все начиналось. В 1894 году после завершения Международного атлетического конгресса, собранного в Париже Пьером де Кубертеном, был подготовлен ряд документов. Они жестко регламентировали будущие Олимпиады и объясняли, кто именно может в них участвовать. Так, в Олимпийской хартии было записано: «Главная цель олимпийского движения состоит в том, чтобы посредством деятельности элиты привлечь интерес общественного мнения, народов и правительств, с тем чтобы они предоставили необходимые средства и возможности для участия в спорте всего населения».

Noblesse oblige

В понимании участников конгресса элитой были не лучшие спортсмены, а люди, в которых белая кость, голубая кровь сочетались со знаниями, чувством долга (или предназначения) и финансовой состоятельностью. Другими словами, под элитой понимались аристократы, хотя во многих случаях благородное происхождение с легкостью могло быть заменено крупным банковским счетом. Главное, что для настоящего джентльмена спорт – это ни в коем случае не работа, а еще один способ сделать себя лучше, заодно сделав лучше и весь мир вокруг. Таким образом, олимпийским признавался лишь любительский спорт.

Барон де Кубертен выстраивал концепцию будущих Игр с оглядкой на традицию. Но интересовала его не столько Древняя Эллада, сколько современный ему обычай рассматривать спорт одновременно как приятное хобби и работу над характером. Принципиально важной для него была британская система физического развития, разработанная Томасом Арнольдом, который, по мнению Кубертена, заново открыл «один из самых характерных принципов греческой цивилизации – превращение мускулов в главнейший фактор нравственного воспитания». И хотя такое отношение бытовало преимущественно во Франции и Англии, на самом деле Парижский конгресс преодолевал сопротивление среды. Уже в конце XIX века любителей, имеющих хоть какое-то основание причислять себя к элите, было гораздо меньше, чем профессионалов.

Чтобы окончательно отделить первых от вторых, конгресс вывел следующее определение: «Любителем является тот, кто никогда не принимал участия в соревнованиях за денежные вознаграждения либо награду, имеющую материальную ценность, независимо от ее происхождения, особенно если эти деньги получены от продажи входных билетов, кто никогда не соревновался с профессионалами и кто не является спортивным преподавателем или тренером».
Уже в этом определении профессиональный спорт был четко увязан с коммерцией. Долгое время они будут оставаться двумя главными страхами МОК. Но со всей строгостью этого закона о любителях придерживались лишь на первой Олимпиаде. Дальнейшее можно рассматривать как неизбежную эволюцию правил и понятий, социальную адаптацию олимпийского движения или историю его грехопадения.

Уступки Кубертена

Принимающая страна не должна оплачивать все олимпийские счета самостоятельно. Так принято считать сегодня. Сто одинадцать лет назад ситуация была несколько иной: принимающая сторона просто не могла оплатить все счета. Самый большой взнос в бюджет афинских Игр сделал греческий меценат Георг Аверов, на свои деньги восстановивший стадион Panathinaikos, – несмотря на то, что в процессе реконструкции стоимость работ выросла с 580 тысяч драхм до 920 тысяч. Этот поступок оценил не только оргкомитет, но и все греки. За день до открытия Олимпиады на стадионе появилась статуя Аверова. Правда, новых подарков такого масштаба больше не было, хотя пожертвования на Игры делали все, включая воинские части и церкви. А достроить последние четыре необходимых здания позволила продажа олимпийских марок. Но и этим дело не ограничилось: к организаторам пришли первые спонсоры. Их вклад был достаточно скромным, но они смогли протоптать дорожку в МОК. Среди этих пионеров была компания Kodak, сумевшая в 2004 году получить хорошую отдачу от рекламы вековой давности. Спонсорское участие в новых афинских Играх было названо олимпийским наследием знаменитого производителя пленки и фотокамер.

А в 1896 году все выглядело достаточно невинно. Первые устои пошатнулись на Олимпиаде-1900 в Париже. К тому времени некоторые виды спорта стали профессионализироваться без оглядки на МОК, следуя лишь своей внутренней логике. В итоге яхтсменам, теннисистам, гребцам, стрелкам и велосипедистам были предложены денежные призы в размере от 50 до 1000 французских марок. Еще хуже дела обстояли с фехтовальщиками – их разделили на любителей и профессионалов и устроили для них раздельные и смешанные турниры. Примечательно, что все это произошло во время президентства Кубертена, который был явным образом против.

Вопросы вознаграждения спортсменов и постоянные пересмотры статуса любителя приводили к многочисленным конфликтам и подменам. Некоторые государства (в том числе Россия) и спортивные общества оплачивали подготовку и участие в Играх своих представителей. А федерации футбола и тенниса не могли договориться с МОК, что приводило к временным исключениям этих видов спорта из программы. Чем дальше, тем понятнее становилась простая истина: необходимость демонстрировать выдающиеся результаты требует постоянных тренировок. И если спорт забирает у атлета все время, он должен давать ему средства к существованию. Уже оставив свой пост, Кубертен согласился, что идеальными любителями могут быть лишь миллионеры и, следовательно, олимпизм нуждается в легкой прививке профессионализации и коммерциализации.

Честное спонсорство

Последнее обстоятельство особенно волновало города, принимающие Игры. Но именно в оргкомитетах Олимпиад чаще всего работали люди, ревностно охраняющие догму. И все-таки новая глава в истории олимпийского маркетинга открылась – в 1912 году, в Стокгольме. Говорить о настоящей коммерциализации было еще рано, но спонсорам уже дали понять, что их ждут. Так, Granberg Industrial Art Company, заплатив организаторам 3600 долларов, приобрела права на коммерческое использование фотографий, сделанных на соревнованиях. Другая компания установила много механических весов в зонах скопления зрителей, а всего Олимпиада-1912 получила около десяти корпоративных спонсоров. Это были чуть ли не первые осознанные попытки бизнеса ассоциировать себя и свои товары со спортом, и они пришлись на удачное время. До сих пор пресса очень скупо реагировала на олимпиады, а в Швеции к всеобщей радости работало сразу 500 аккредитованных журналистов.

Наступление бизнеса продолжилось в 1920 году. В Антверпене болельщики уже при всем желании не могли не любоваться рекламой, так как ею была украшена программка соревнований. А в Париже в 1924 году реклама попадала в поле зрения, даже если вы находились на трибунах (таких вольностей МОК больше не позволял организаторам никогда).

В 1928 году на Олимпиаду приходит Coca-Cola. Реклама на стадионах запрещена, но никто не мешает открыть внутри свой ресторан или закусочную. Вдобавок компания отправляет 1000 ящиков газировки американским спортсменам и делает так, чтобы эта новость стала известна всем. Остальные довольствуются рекламными щитами на подходе к стадиону и плакатами в близлежащих киосках.

На зимних Играх в Лейк-Плэсиде спорт используют для рекламы с американским размахом. Активнее других ведут себя производители одежды, но и все остальные тоже пользуются возможностью раздавать бесплатные сувениры со своим логотипом или наклеивать пять олимпийских колец на витрину магазина. Спорт становится главной рекламной темой сезона. На следующих Играх в Лос-Анджелесе впервые появляется Олимпийская деревня. После окончания соревнований бунгало демонтируют и продают в качестве домиков для отдыха. В результате организаторы умудряются получить прибыль от Игр, чего в Европе не только никому не удавалось – никто к этому даже и не стремился.

Спортивное спонсорство стало приобретать современные черты и в Старом Свете. Компании, сотрудничавшие с организаторами Олимпиады в Риме, получили статус «официальных поставщиков» и «официальных спонсоров». Подобная эксклюзивность остается одним из главных товаров, который МОК вместе со столицей Игр предлагают своим партнерам.

В полной мере выгоду от этого удалось почувствовать в Токио. Олимпиада-1964 привлекла 250 компаний, от IBM до Ricoh. Но именно здесь случился первый после Парижа конфуз, связанный с олимпийскими злоупотреблениями. Новые сигареты Olympia принесли японцам больше миллиона долларов и заодно породили вопрос о том, как можно совместить спорт и табак. МОК решил, что никак, и больше табачные компании на Олимпиадах не появлялись.

Вплоть до Мехико-1968 спонсоры в большинстве случаев ограничивались бесплатным предоставлением своих товаров, и прямой конкуренции между ними не возникало. И уж тем более это никак не затрагивало спортсменов, а значит, не угрожало олимпийским принципам. По иронии равновесие было нарушено именно спортивными компаниями. Adidas и Puma отчаянно боролись за то, чтобы звездные атлеты выступали именно в их кроссовках. Аргументами, как и сейчас, были деньги, хотя де-юре турнир по-прежнему считался любительским.

Эпоха экрана

Эра олимпийского телевидения началась в 1936 году в Берлине. Трансляция велась только на Германию, но сигнал получали и в приграничных районах соседних стран. Играм было отведено 138 часов вещания, в течение которых соревнования успели посмотреть около 162 тысяч человек. Еще большую аудиторию собрали продолжительные радиотрансляции. С этого момента спорт стал почти постоянно присутствовать на телеэкране. В 1937 году телеканал BBC в порядке эксперимента устроил прямую трансляцию состязания по гребле, а два года спустя NBC показал баскетбольный матч.

Интерес к таким экспериментам был стабильно высоким, и благодаря распространению телевидения можно было прогнозировать постоянное увеличение числа зрителей. Спорт вышел за пределы стадионов и заставил рекламодателей по-новому взглянуть на него. Возбужденные болельщики оказывались образцовыми потребителями, когда предлагаемый им товар или услуга получали связь с предметом их страсти.

Через три года после окончания войны организаторы Игр впервые могли получить деньги за телевизионные права. BBC оценила их в 3000 долларов, но оргкомитет побоялся попасть в зависимость от телекомпании и отказался. Тем не менее 64 часа трансляции лондонской Олимпиады удалось посмотреть полумиллиону жителей столицы и ближайших окрестностей. В Хельсинки вещание уже вышло за пределы границ одного государства. А в Кортина-д`Ампеццо в прямой эфир впервые попали зимние Игры. Телезрители в 22 странах смогли увидеть, как на церемонии открытия спортсмен с факелом в руках упал на лед, споткнувшись о телевизионный кабель. В 1960 году на Олимпиаде в Риме была опробована спутниковая трансляция, но только на Европу. В США пленку доставляли самолетом.

Телевизионные права на показ Олимпиады в Скво-Вэлли стоили CBS 50 тысяч долларов – в девять раз меньше, чем затраты на съемку и обработку полученного материала. До эфира дошло всего лишь 15 часов соревнований (для сравнения: трансляция из Солт-Лейк-Сити заняла 900 часов эфирного времени), но благодаря новой на тот момент технологии видеомонтажа болельщикам показали все самые захватывающие моменты. И все равно эту Олимпиаду можно считать одной из самых бедных. Через четыре года телевидение принесло Инсбруку 937 тысяч, затем Гренобль собрал 2,6 миллиона, Саппоро – 8,5 миллиона, а следующий Инсбрук – 11,6 миллиона долларов. И это были зимние Игры любительской эпохи, летние же Олимпиады зарабатывали гораздо больше.

В 1958 году МОК установил пропорции, в соответствии с которыми происходит разделение доходов от продажи телевизионных прав. В дальнейшем они менялись, и сегодня на долю оргкомитета остается 49 процентов. Остальное идет на поддержку олимпийского движения, то есть национальных комитетов других стран, международных федераций и самого МОК.

Настоящей отдачи пришлось ждать до 1984 года. Игры в Лос-Анджелесе посмотрели 2,5 миллиарда человек, за что телекомпании всего мира заплатили почти 287 миллионов долларов. Успех был отчасти запрограммирован развитием технологий в два предыдущих десятилетия. От Токио-1964 остались воспоминания о первых прямых трансляциях на другие континенты, в Мехико-1968 картинка наконец стала цветной и появилась возможность замедленного повтора. А в Саппоро-1972 японская телесеть NHK предоставляла вещателям из разных стран право выбирать нужный им материал самостоятельно.

Конец эпохи

Началом конца кубертеновского олимпизма стал злополучный Мюнхен 1972 года. Во-первых, он наглядно показал, что спорт уже никуда не спрячется от политики, во-вторых, явил пример образцовой коммерческой организации. Спонсоры были поделены на три категории: прямая финансовая поддержка, поставщики товаров и необходимого оборудования, получатели лицензий. Представителем оргкомитета впервые выступило рекламное агентство. Возможно поэтому Мюнхен первым из олимпийских столиц получил собственный талисман – полосатую таксу Вальди, которая мгновенно превратилась в отдельную статью доходов.

И все-таки переломным моментом стали провальные с коммерческой точки зрения Игры в Монреале в 1976 году. Кризис разразился несмотря на то, что организаторы подписали спонсорские соглашения с 628 компаниями. Однако лишив своих партнеров даже видимости эксклюзивности, заработать на этом они смогли всего лишь 7 миллионов долларов (и еще 34,8 миллиона – на продаже телевизионных прав). Чтобы следующее десятилетие не стало для олимпийского движения последним, потребовался антикризисный менеджмент Хуана Антонио Самаранча, после чего кошмарный сон Кубертена уже не мог не стать явью. Спорт окончательно превратился в бизнес, хотя и не перестал быть спортом.

Цели и задачи: простая разбивка

Терминология — это все. Маркетинг, продажи, продукт, сервис — практически каждая функция в бизнесе опирается на какую-то общую терминологию для достижения наилучшего результата. Одной из областей, где согласование терминологии имеет важное значение, является постановка целей.

Используете ли вы модель OKR, структуру KPI, «Золотой круг» или другую методологию, каждый в компании должен понимать разницу между целью и задачей. Без этих общих знаний команды рискуют тратить время на ненужные действия в лучшем случае или работать против общей цели в худшем.

«Цели» и «задачи» на первый взгляд часто кажутся двумя взаимозаменяемыми фразами. «У нас амбициозные цели на 2019 год», — можете сказать вы своей маркетинговой команде, добавив: «Наши цели амбициозны, но вполне достижимы».

Чтобы сделать вашу стратегию кристально ясной и согласованной, крайне важно, чтобы ваши сотрудники были в курсе двух наиболее часто используемых терминов при составлении ежеквартальной и годовой стратегии.

Здесь мы объясним разницу между целями и задачами и обсудим некоторые из наиболее эффективных структур постановки целей, используемых сегодня профессионалами в области маркетинга. Вы также найдете тактику измерения для отслеживания вашего прогресса. К концу этого поста вы можете попрощаться с двусмысленностью, когда речь идет о ваших долгосрочных и краткосрочных маркетинговых планах.

Цели и задачи

Цель — это достижимый результат, который обычно является широким и долгосрочным. Компания может использовать цели для информирования о ежегодных стратегиях, которые будет выполнять каждый отдел. Цель, с другой стороны, определяет конкретные, измеримые действия, которые каждый сотрудник должен предпринять для достижения общей цели. Подводя итог, можно сказать, что основное различие между целью и задачей заключается в том, что цели задают направление, тогда как задачи измеряют, как вы должны следовать этому направлению.

Цели, несомненно, имеют решающее значение для успеха вашего бизнеса. В конечном счете, цели вашей компании должны соответствовать вашему видению и миссии, чтобы сотрудники могли наилучшим образом направлять свои действия и решения.

Например, предположим, что в этом году ваша команда руководителей наметила три общие цели для вашей компании:

1. Создать более инклюзивную культуру на рабочем месте
2. Повышение узнаваемости бренда на международном уровне
3. Увеличить удержание клиентов на 40%

Отлично… что теперь?

Здесь в игру вступают цели. Цели — это, по сути, измеримые действия, которые вы можете предпринять для достижения общих целей. Как правило, вы бы использовали S.M.A.R.T. критерии для определения и измерения конкретных целей.

Рекомендуемый ресурс: Бесплатный шаблон цели SMART

Загрузите этот шаблон бесплатно

«Создать более инклюзивную культуру на рабочем месте» — замечательная и важная цель, но она расплывчата и слишком широка, чтобы ее можно было измерить. Означает ли «более инклюзивное» одно панельное обсуждение разнообразия и инклюзивности или это означает увеличение на 10% женщин на руководящих должностях?

В конечном счете, ваши цели помогут вашим сотрудникам понять, чего именно вы от них ожидаете.

В другом примере предположим, что вы сообщаете своему отделу маркетинга, что ваша общая цель — «повысить узнаваемость бренда на международном уровне».

Теперь, когда ваш менеджер по маркетингу в социальных сетях разрабатывает свою ежеквартальную видеокампанию, она подумает про себя — Хм. Как я могу повысить узнаваемость бренда на международном уровне?

Она может привести свои цели в соответствие с целями компании, а также с личным видением. Возможно, она решит: «Чтобы продемонстрировать мой успех в повышении международной узнаваемости бренда, целями моей видеомаркетинговой кампании будут: а) 10% всех форм, отправленных из-за пределов США, и б) увеличение вовлеченности испаноязычных пользователей Facebook. поклонников на 5%. »

Затем ваш менеджер по маркетингу в социальных сетях может использовать свои уникальные цели, чтобы определить, способствует ли она достижению более широкой цели компании по повышению узнаваемости бренда на международном уровне.

Как видите, задачи могут быть индивидуально настроены в соответствии с потребностями каждого отдела и обеспечивают большую степень автономии. Прививая четкие и твердые цели компании, вы можете быть уверены, что все ваши сотрудники работают в одном направлении, но предпринимают в значительной степени разные шаги (например, цели), чтобы в конечном итоге прийти к одной и той же финишной черте.

Стратегия и цель

Цель — это измеримое конкретное действие, которое сотрудник или команда должны предпринять для удовлетворения потребностей более крупной цели компании. Стратегия, с другой стороны, определяет, как каждый сотрудник или команда будут достигать цели. Стратегия может меняться в ходе кампании, а цель должна оставаться неизменной. Например, возможно, ваша цель — увеличить посещаемость сайта на 10%. Стратегия для обеспечения успеха может заключаться в том, чтобы сосредоточить усилия на SEO, редизайне веб-сайта или вложить больше денег в платную рекламу.

Есть еще одно различие терминов, которое вам нужно знать — цели и стратегия.

Ссылаясь на наш пример выше, предположим, что ваш менеджер по маркетингу в социальных сетях решает, что одной из ее целей будет «увеличение вовлеченности испаноязычных поклонников Facebook на 5%».

Это соответствует цели вашей компании по повышению узнаваемости бренда на международном уровне.

Таким образом, стратегия сообщает вашему сотруднику или команде, как они могут достичь своих целей. Например, ваш менеджер по маркетингу в социальных сетях может решить сосредоточить свои оплачиваемые усилия на испаноязычных странах, используя функции геотаргетинга Facebook. В качестве альтернативы, возможно, она решит наладить партнерские отношения с международными компаниями и опубликует видео на испанском языке в Facebook, специально освещая работу этих международных организаций.

Обе эти опции являются примерами стратегий.

Ее стратегия со временем может измениться. Она может решить, что ее оплачиваемые усилия не работают, и попробовать что-то другое. В конечном счете, однако, ее цель (увеличение вовлеченности испаноязычных поклонников Facebook на 5%) должна оставаться прежней.

Типы целей

Не существует универсального подхода к донесению целей. Есть много вещей, которые предприятия хотят измерить, особенно с точки зрения маркетинга, поэтому важно иметь несколько типов целей на выбор при определении курса на год вперед.

Цели, привязанные ко времени

Первый тип целей, которые предприятия используют для определения стратегического направления, — это цели, привязанные ко времени. Этот тип цели обеспечивает высокоуровневое объяснение того, к чему должны стремиться команды или отдельные лица в течение определенного периода времени. Цели, привязанные ко времени, могут быть краткосрочными или долгосрочными в зависимости от потребностей вашей организации.

Цели, привязанные ко времени, помогают командам и отдельным лицам планировать и выполнять срочные задачи. Некоторые цели зависят от времени, и основным результатом достижения этих целей является то, что они выполнены вовремя. В зависимости от потребностей вашей организации вы можете отслеживать эти цели различными способами, например с помощью программного обеспечения для создания заметок, и визуализировать их с помощью программного обеспечения для создания временной шкалы.

Примером временной цели может быть «Увеличить доход на 10%, чтобы получить право на церемонию награждения лучших в своем классе в августе». Поскольку церемония награждения имеет фиксированную дату, а действие, указанное в цели, является требованием церемонии, эта цель должна быть привязана ко времени, чтобы повысить вероятность ее достижения.

Цели, ориентированные на результат

Цели, ориентированные на результат, не зависят от конкретных временных рамок и обычно описывают то, чего бизнес стремится достичь в какой-то момент в будущем. Задачи для целей, ориентированных на результат, предоставляют больше информации о том, когда эта цель должна быть достигнута и как измерить успех цели.

При изменении общей картины, смене руководства и других важных вехах в бизнесе цели, ориентированные на результат, используются для информирования о новом видении и эпохе в компании. Цели этого типа сообщают о действенных изменениях для сотрудников и, следовательно, хорошо сочетаются с процессно-ориентированными целями, о которых мы поговорим далее.

Цели, ориентированные на процесс

Если ваша компания стремится задать направление для новых рабочих процессов и процессов, лучшим выбором будет цель, ориентированная на процесс. Ориентированная на процесс цель не объясняет, какой результат достигается. Вместо этого этот тип цели носит предписывающий характер и объясняет, что команда должна делать для достижения результата.

Цели, ориентированные на процесс, могут дать сотрудникам тактическое руководство, необходимое для выполнения их повседневной работы. Этот тип целей и задач хорошо работает в переходные периоды, когда в компании осуществляется управление изменениями. Цели, ориентированные на процесс, могут быть краткосрочными или даже временными, потому что после их достижения новые и улучшенные процессы могут быть запущены в действие на регулярной основе.

Как измерять цели

Измерение — ключевой компонент любого S.M.A.R.T. цель, но как именно вы ее измеряете? Есть несколько способов определить, привели ли ваши действия к желаемому результату. Давайте посмотрим на них ниже.

Задайте закрытый вопрос

Во-первых, самый простой способ измерить цель — спросить, достигли ли вы ее или нет. Если ваша цель была четко написана, это должно быть довольно просто. Цели, ориентированные на процесс, легче всего измерить таким образом, потому что они обычно дают ответы «да» или «нет».

Например, если ваша цель — провести ежеквартальное совещание по согласованию между вашим отделом и другим отделом, вы можете ответить «да, две команды проводили ежеквартальное совещание по согласованию» или «нет, ежеквартальное совещание по согласованию не проводилось». Для целей, которые не были достигнуты, обязательно укажите причину, чтобы вы могли вернуться к цели на следующем сеансе планирования и определить, стоит ли пытаться снова в будущем.

Используйте систему баллов

Многогранные цели бывает трудно измерить, но если у вас есть руководство, которому нужно следовать при написании цели, вы можете использовать это же руководство для ее измерения. Например, если ваша цель — запустить новый веб-сайт к третьему кварталу, вы можете разделить эту цель на две измеримые части: действие и крайний срок. Если команда запускает веб-сайт вовремя, цель может быть измерена путем присуждения ей двух баллов — одного за действие и одного за завершение действия вовремя. Если веб-сайт был запущен с опозданием, цель может быть измерена путем присуждения ему только одного балла за выполнение действия и ни одного балла за крайний срок.

Система баллов должна быть специфичной для вашей организации и согласовываться с более крупной системой измерения, связанной с производительностью или доходом. Не забудьте сообщить о системе баллов до того, как вы начнете планировать цели, чтобы все знали, как будут измеряться цели.

Следуйте рубрике

Качественные цели и цели без четких сроков трудно измерить, потому что задействовано меньшее количество чисел. В этом случае вы можете найти систему рубрик полезной при измерении этих типов целей. С помощью рубрики у вас будет возможность оценить контекст, окружающий цель, и скорректировать способ ее измерения.

Например, ваша команда работала над достижением цели, ориентированной на процесс, которая, к сожалению, не облегчила процесс. Вместо этого команда сообщила о более длительных рабочих процессах и большем количестве узких мест, чем раньше. В этом случае рубрика может помочь определить, каким вы ожидали результат этой цели, и задокументировать, что на самом деле произошло, чтобы сообщить об этой цели как о невыполненной.

Как измерять цели

Поскольку цели более конкретны, чем цели, их проще измерить. Для измерения целей можно использовать одну из следующих концепций.

Измерение достижения

Большинство целей будут содержать количественные данные, такие как единицы измерения, числа и числа. Это означает, что вы можете измерить свой прогресс в достижении ожидаемого результата.

Предположим, ваша команда хотела привлечь 500 потенциальных клиентов в результате маркетинговой кампании, и им удалось получить 475. Достижение первоначальной цели в 500 потенциальных клиентов составляет 95%.

(475/500*100) = 95% достижения цели

Как и при любом измерении, ваша организация может определить, что ниже среднего, среднее и исключительное достижение, которое может различаться в зависимости от команды или отдела.

Измерение качественных данных с помощью опросов

Для целей, направленных на изменение поведения или иным образом воздействующих на людей, количественные измерения могут не дать полного представления о том, достигли ли вы своей цели. Опросы, фокус-группы и другие измерения поведения могут предоставить данные, необходимые для измерения успеха.

В функциях отдела кадров команда может захотеть повысить удовлетворенность сотрудников отдела продаж. Не существует единственной количественной метрики, которую можно использовать для измерения этой цели. Такие опросы, как eNPS, могут быть отличным способом измерения изменений в культуре, которые приводят к изменениям в культуре компании.

Сравнение прошлой эффективности с текущей

Можете ли вы назвать компанию, которая не хочет повышать узнаваемость своего бренда? Я тоже не могу. Это одна из самых распространенных целей для измерения в маркетинговых командах, но также и одна из самых сложных для измерения. Каждый отслеживает его по-своему, так как же узнать наверняка, правильно ли вы его измеряете? Как узнать, знает ли кто-то о вашем бренде сейчас по сравнению с тем, что было месяц назад, не спрашивая каждого человека в вашей целевой аудитории?

Для таких целей, которые содержат ценную информацию, вам придется проявить творческий подход и определить свои собственные показатели для измерения. В этом примере об узнаваемости бренда одним из способов измерения является сравнение того, сколько прямых запросов или брендовых поисковых запросов вы получаете сейчас, по сравнению с моментом времени в прошлом. Конечно, он не идеален, но он постоянен — это означает, что у вас будет фиксированное число для сравнения. Пока ваши заинтересованные стороны согласны с тем, какие показатели и числа сравнивать, вы обнаружите, что измерение этих типов целей не так уж и сложно.

Примеры целей и задач

Сценарий 1: Промежуточная цель

Цель: Открытие новой штаб-квартиры компании в Фениксе, штат Аризона, к 4 кварталу.

Задача: Получить все лицензионные и разрешительные документы ко второму кварталу.

Чтобы открыть новую штаб-квартиру, вам нужно хорошо спланировать до Q4, чтобы достичь цели. Цели помогут вам не сбиться с пути, чтобы каждый шаг был учтён.

Как измерить промежуточную цель

Чтобы измерить цель и задачу в этом примере, вы можете использовать структуру «закрытых вопросов» или систему «баллов». Вы открыли новую штаб-квартиру? Если это так, вы достигли цели согласно измерению «закрытый вопрос». Вы вовремя открыли новую штаб-квартиру? Если нет, начислите себе один балл за выполнение задания и ноль баллов за его опоздание.

К концу четвертого квартала все задачи будут наложены друг на друга для достижения общей цели — открытия нового штаба.

Сценарий 2: Цель роста

Цель: Увеличить долю рынка компании на 10%.

Цель: Увеличение клиентской базы на 22% по сравнению с предыдущим месяцем в течение следующих 12 месяцев.

Мы видим, что цель и задача зависят друг от друга, и одним из способов увеличения доли рынка является привлечение новых клиентов.

Как измерить цель роста

Поскольку эта цель является высокоуровневой и немного расплывчатой, вы можете попытаться измерить ее саму по себе, используя схему «закрытых вопросов», но я бы не советовал этого делать — вот почему. На такую ​​цель могут повлиять несколько других факторов, которые не указаны в ваших целях. Эти факторы могут быть даже вне контроля вашей организации.

Когда компания Popey’s запускала свою рекламную кампанию сэндвичей с курицей, они не ожидали, что так быстро завоюют долю рынка в категории сэндвичей с курицей. Благодаря факторам, не зависящим от нее, компания достигла своей цели, но этот успех, вероятно, имел мало общего с целями, которые компания изначально поставила для достижения этой цели. Хотя это неплохо, что компания достигла своей цели, важно, чтобы ваши цели объясняли, почему эта цель была достигнута.

Измерение цели в этом примере с использованием схемы достижений не только даст вашим заинтересованным сторонам представление о том, насколько близко вы достигли цели благодаря действиям, находящимся под вашим контролем, но и выделит любые факторы, которые повлияли на вашу цель, но не были включены в список цели. Это проинформирует вашу команду о том, что включить во время следующего сеанса планирования целей.

Сценарий 3. Количественная цель

Цель: Снизить стоимость пончиков на 18% в течение следующих пяти лет.

Задача: Перейдите к поставщику более дешевого сахара в течение следующих шести месяцев.

Цель в этом примере основана на результатах и ​​времени, а цель ориентирована на процесс. Цель и задача тесно связаны друг с другом, но их необходимо оценивать по-разному, чтобы измерить успех.

Как измерить цель в количественном выражении

Используйте структуру достижения для измерения цели и показателей прошлого и настоящего для цели. Поскольку каждая цель направлена ​​на снижение стоимости материалов, из которых состоит продукт, указанный в цели, тем ближе вы будете к достижению цели. Поэтому вам нужно обязательно сравнить цену сахара нового поставщика, в данном случае, с ценой предыдущего поставщика. Через пять лет используйте показатель достижения цели в 18%, чтобы определить, достигли ли вы цели или перевыполнили ее.

Установите эффективные цели и задачи для вашей команды в этом квартале

Цели и задачи часто используются взаимозаменяемо, но в бизнесе они служат разным целям. Использование одного и того же языка для описания направления и прогресса в вашей организации будет держать всех на одной волне и работать для достижения одного и того же результата.

Хотя у этих двух терминов есть конкретные определения, не слишком увлекайтесь семантикой — помните, что самая важная часть постановки целей — это выполнение работы и демонстрация результатов. Если вы не знаете, с чего начать, мы вам поможем. Загрузите бесплатный шаблон постановки маркетинговых целей ниже, чтобы ваша команда двигалась в правильном направлении.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в апреле 2019 года и обновлен для полноты.

Темы:

Постановка целей

Не забудьте поделиться этим постом!

Goals and Tasks: Mini Guide for Managers

Используете ли вы слова цель и цель как взаимозаменяемые фразы, когда разговариваете с членами вашей команды или излагаете свои профессиональные цели и планы?

Цели и задачи часто путают друг с другом, поскольку они описывают желаемые результаты и результаты, которых хотите достичь вы или ваша компания.

Что отличает цели и задачи?

Цели и задачи можно различать по 4 признакам:

• Временные рамки
• Уровень конкретности
• Способ их измерения
• Влияние, которое они оказывают на вашу организацию

Хотя эти термины часто взаимозаменяемы , они имеют существенные отличия и существенные последствия для вашей компании.

Крайне важно, чтобы каждый человек в вашей команде был на одной волне, когда дело доходит до этой терминологии.

В этом посте мы опишем разницу между целями и задачами и предоставим наглядные примеры, которые помогут вам преодолеть неопределенность в коммуникации вашей компании.

Регистрация не требуется

Попробуйте наш (бесплатный) спиннер ледокола

Поиграйте! Начните следующую встречу с одного из этих ледокольных вопросов. Точно так же это работает и в Range.

Что такое цели?

Что такое цели? Цели определяют общие долгосрочные результаты, которых вы хотите достичь. Они дают вам общее направление для вашего бизнес-плана и определяют, где вы хотите быть в будущем.

Вы можете использовать цели в своей годовой и квартальной стратегии компании, в своем позиционировании, миссии, руководстве по культуре компании, финансовых прогнозах и других важных деловых документах и ​​инициативах.

Правильная цель будет соответствовать видению, цели и долгосрочным устремлениям вашей компании.

Цель определяет желаемый результат. Индивидуальная цель компании — это широкое заявление; он большой по размеру и неосязаемый. Вот почему это трудно измерить.

Целями вашей команды или организации могут быть:

• Расширение международной клиентской базы
• Развитие более инклюзивной корпоративной культуры
• Улучшение взаимодействия между командами
• Укрепление доверия между межфункциональными отделами
• 22
• 22
• 22
  

  2

  2

  2

  2

Хотя это достойные цели, они не включают конкретных действий или временных рамок, которые проведут вас через каждый шаг к достижению цели.

Что определяет «инклюзивную корпоративную культуру»? Какие конкретные задачи вам нужно выполнить? Как бы вы узнали, что достигли цели?

Цель описывает, чего ваша компания хочет достичь в будущем, но, в отличие от целей, не описывает, как вы этого добьетесь.

Что такое цели?

Что такое цели?

Цели — это конкретные действия и измеримые шаги, которые ваша компания должна предпринять для достижения своих целей.

Они дают вам четкое представление о конкретных задачах или проектах, которые необходимо выполнить, чтобы приблизить вашу организацию к цели.

Обычно их называют OKR, к которым привязаны очень конкретные действия и метрики.

• 15% новых потенциальных клиентов в этом квартале по сравнению с прошлым
• Увеличение доходов от ключевого партнера на 20% в этом квартале
• Увеличение продаж на сумму более 500 тысяч долларов
• 7 новых сделок, заключенных на сумму более 75 тысяч долларов в этом квартале

Разница между целями и задачами

Цели и задачи — это разные понятия, но они работают в гармонии, чтобы помочь вам достичь желаемых результатов и максимизировать производительность вашей команды.

Создание цели без четкой цели приводит к цели, которая никогда не будет достигнута.

Определение цели:

Направление и общая цель вашей компании, которая поможет вам реализовать видение компании

Характеристики цели:

• General intent or direction
• Broad in scope
• Large in size
• The action is a general outcome
• Goals are not strictly measurable
• Long-term timeframe
  

This table details the differences между целями и задачами

Чтобы цели стали действенными, их необходимо разбить на цели и ключевые показатели эффективности (ключевые показатели эффективности). Вот как вы можете разбить пример цели на измеримую задачу:

• Бизнес-цель: Увеличение международной клиентской базы
• Задача: Привлечь на 28% больше клиентов из Великобритании, Австралии и Германии в следующие три месяца международных потенциальных клиентов в неделю
• Задача команды отдела продукта: Перевод процесса адаптации и сокращение времени адаптации с 12 до 5 дней для всех международных клиентов в течение следующих трех месяцев
• Цель команды отдела маркетинга: Снижение цены за клик с 2,50 до 0,50 долларов США для международных цифровых рекламных кампаний и увеличение охвата со 100 до 500 человек в неделю

Определение цели:

Точные действия и этапы вашей компании должен принять, чтобы достичь своих целей

Цель содержит слово «объект». Объекты бетонные.

Благодаря этому цели могут быть ограничены сроками, бюджетом и ощутимыми результатами. Многие организации используют S.M.A.R.T. критерии и метод постановки целей для определения и измерения целей.

Объективные характеристики:

• Конкретные и точные
• Узкие по охвату
• Небольшие фрагменты, составляющие результат достижения цели
• Действия конкретны и измеримы таймфрейм среднесрочный или краткосрочный

S.M.A.R.T. — это аббревиатура от:

• S pecific — Цели имеют высокий уровень конкретности с реальными показателями и сроками, которые необходимо отслеживать. Например, «привлечь 50 потенциальных клиентов из Великобритании до 30 октября» более конкретно, чем «увеличить международную клиентскую базу».
• M easurable — Убедитесь, что вы можете отслеживать успех своей цели. Какой ключевой показатель эффективности (KPI) вы собираетесь отслеживать? (Не забудьте указать человека, ответственного за отслеживание каждой цели. )
• A достижимая — цель сложная, но достижимая. «Помочь 10 миллионам международных компаний стать более продуктивными» — похвально, но не очень действенно, если у вас есть 100 клиентов. Не пытайтесь покорить мир за одну ночь.
• R elevant — Связана ли цель с вашей долгосрочной целью и соответствует ли она видению вашей компании?
• T привязано ко времени — у вашей цели должен быть конкретный крайний срок (целевая дата). «Когда-нибудь» — это не день недели.

Совет для руководителей: согласовывайте цели с бизнес-целями

Как руководитель убедитесь, что повседневные задачи и проекты вашей команды соответствуют более широким потребностям бизнеса.

Как рассказал Крис Би, технический директор компании Lessen, в нашем чате о поведении эффективных инженеров-лидеров, «иногда наблюдается тенденция к синдрому блестящих предметов, когда люди начинают занимать руководящие должности».