Мбаппе в 24 года стал новым капитаном сборной Франции

https://rsport.ria.ru/20230321/mbappe-1859334972.html

Мбаппе в 24 года стал новым капитаном сборной Франции

Мбаппе в 24 года стал новым капитаном сборной Франции — РИА Новости Спорт, 21.03.2023

Мбаппе в 24 года стал новым капитаном сборной Франции

Килиан Мбаппе выбран тренерским штабом в качестве нового капитана сборной Франции по футболу, сообщает L’Equipe. РИА Новости Спорт, 21.03.2023

2023-03-21T02:03

2023-03-21T02:03

2023-03-21T02:04

футбол

килиан мбаппе

уго льорис

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e7/03/15/1859334582_0:75:1080:683_1920x0_80_0_0_eb8ab431ce7ba77dbdf6e33952a502db.jpg

МОСКВА, 21 мар — РИА Новости. Килиан Мбаппе выбран тренерским штабом в качестве нового капитана сборной Франции по футболу, сообщает L’Equipe. Ранее капитаном был голкипер Уго Льорис, который после чемпионата мира в Катаре завершил выступление за национальную команду. Мбаппе 24 года, он провел за сборную Франции 66 матчей и забил 36 голов. В 2018 году в составе команды он стал чемпионом мира на прошедшем в России турнире. Сборная Франции 24 марта примет команду Нидерландов в первом туре отборочного турнира чемпионата Европы — 2024.

https://rsport.ria.ru/20230309/proval_pszh-1856840437.html

РИА Новости Спорт

1

5

4.7

96

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2023

РИА Новости Спорт

1

5

4.7

96

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://rsport.ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости Спорт

1

5

4.7

96

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og. xn--p1ai/awards/

1920

1080

true

1920

1440

true

https://cdnn21.img.ria.ru/images/07e7/03/15/1859334582_0:0:1080:810_1920x0_80_0_0_55e0a7e04af613100c5555cf3da3e6c3.jpg

1920

1920

true

РИА Новости Спорт

1

5

4.7

96

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости Спорт

1

5

4.7

96

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

килиан мбаппе, уго льорис

Футбол, Килиан Мбаппе, Уго Льорис

МОСКВА, 21 мар — РИА Новости. Килиан Мбаппе выбран тренерским штабом в качестве нового капитана сборной Франции по футболу, сообщает L’Equipe.

Ранее капитаном был голкипер Уго Льорис, который после чемпионата мира в Катаре завершил выступление за национальную команду.

Мбаппе 24 года, он провел за сборную Франции 66 матчей и забил 36 голов. В 2018 году в составе команды он стал чемпионом мира на прошедшем в России турнире.

Сборная Франции 24 марта примет команду Нидерландов в первом туре отборочного турнира чемпионата Европы — 2024.

Новый провал самой дорогой команды мира: «ПСЖ» не спас ни Месси, ни Мбаппе

9 марта, 18:45

Футбольная форма Мбаппе для детей и взрослых

Детская четвертая форма ПСЖ Мбаппе 2022-2023 (Код: 45197014)

Купить

2 690 o

5 000 o

Детская гостевая форма Франции MBAPPE на ЧМ 2022 (Код: 7028)

Купить

2 690 o

4 000 o

Детская домашняя форма Франции MBAPPE на ЧМ 2022 (Код: 7028)

Купить

2 690 o

4 000 o

Гостевая футболка Франции MBAPPE на ЧМ 2022 (Код: 55617028)

Купить

2 590 o

5 000 o

Домашняя футболка Франции MBAPPE на ЧМ 2022 (Код: 55617028)

Купить

2 590 o

5 000 o

Детская третья форма ПСЖ Мбаппе 2022-2023 (Код: 45227014)

Купить

2 690 o

5 000 o

Детская домашняя форма ПСЖ Мбаппе 2022-2023 (Код: 45227014)

Купить

2 690 o

5 000 o

Детская гостевая форма ПСЖ Мбаппе 2022-2023 (Код: 47167014)

Купить

2 690 o

5 000 o

Женская домашняя футболка ПСЖ 2022-2023 Мбаппе (Код: )

Купить

2 590 o

5 000 o

Аутентичная домашняя футболка ПСЖ 2022-2023 Мбаппе (Код: )

Купить

3 490 o

6 990 o

Третья футболка ПСЖ 2022-2023 Мбаппе (Код: 52527014)

Купить

2 590 o

5 000 o

Игровая домашняя футболка ПСЖ 2022-2023 Мбаппе (Код: )

Купить

2 590 o

5 000 o

Детская домашняя футбольная форма Мбаппе 2021-2022 (Код: 4432708)

Купить

2 690 o

5 000 o

Домашняя футболка РМА 2021-2022 Мбаппе (Код: 4431708)

Купить

2 590 o

5 000 o

Детская четвертая форма ПСЖ Мбаппе 2021-2022 (Код: )

Купить

2 690 o

5 000 o

Детская гостевая форма ПСЖ Мбаппе 2021-2022 (Код: )

Купить

2 690 o

5 000 o

Детская третья форма ПСЖ Мбаппе 2021-2022 (Код: )

Купить

2 690 o

5 000 o

Детская домашняя форма ПСЖ Мбаппе 2021-2022 (Код: 29297014)

Купить

2 690 o

5 000 o

Четвертая футболка ПСЖ 2021-2022 Мбаппе (Код: )

Купить

2 590 o

5 000 o

Третья футболка ПСЖ 2021-2022 Мбаппе (Код: )

Купить

2 590 o

5 000 o

Домашняя футболка ПСЖ 2021-2022 Мбаппе (Код: )

Купить

2 590 o

5 000 o

Черно-розовая футболка MBAPPE ПСЖ 2021-2022 (Код: )

Купить

2 590 o

5 000 o

Белая тренировочная футболка MBAPPE ПСЖ 2021-2022 (Код: )

Купить

2 590 o

5 000 o

Белая пре-матчевая футболка MBAPPE ПСЖ 2021-2022 (Код: )

Купить

2 590 o

5 000 o

Детская домашняя форма Франции Мбаппе на ЕВРО 2020-21 (Код: )

Купить

2 690 o

5 000 o

Детская гостевая форма Франции Мбаппе на ЕВРО 2020-21 (Код: )

Купить

2 690 o

5 000 o

Домашняя футболка сборной Франции на ЕВРО 2020-21 Мбаппе (Код: )

Купить

2 990 o

5 000 o

Гостевая футболка сборной Франции на ЕВРО 2020-21 Мбаппе (Код: )

Купить

2 990 o

5 000 o

Детская фиолетовая форма ПСЖ Мбаппе 2020-2021 (Код: )

Купить

3 290 o

5 000 o

Детская домашняя форма ПСЖ Мбаппе 2020-2021 (Код: )

Купить

2 490 o

4 000 o

Детская третья форма ПСЖ Мбаппе 2020-2021 (Код: )

Купить

2 490 o

4 000 o

Детская гостевая форма ПСЖ Мбаппе 2020-2021 (Код: )

Купить

2 490 o

4 000 o

Тренировочная футболка ПСЖ 2020-2021 Мбаппе (Код: )

Купить

2 190 o

Четвертая футболка ПСЖ 2020-2021 Мбаппе (Код: )

Купить

2 390 o

4 000 o

Гостевая футболка ПСЖ 2020-2021 Мбаппе (Код: )

Купить

2 390 o

4 000 o

Третья футболка ПСЖ 2020-2021 Мбаппе (Код: )

Купить

2 390 o

4 000 o

Домашняя футболка ПСЖ 2020-2021 Мбаппе (Код: )

Купить

2 390 o

4 000 o

Детская домашняя форма ПСЖ Мбаппе 2019-2020 (Код: 5122445619)

Купить

1 990 o

4 000 o

Домашняя футболка ПСЖ 2019-2020 Мбаппе (Код: 5122445619)

Купить

1 990 o

3 400 o

Детская домашняя форма ПСЖ Мбаппе JORDAN 2018-2019 (Код: 5122445619)

Купить

1 990 o

3 700 o

Домашняя футболка ПСЖ 2018-2019 Мбаппе JORDAN (Код: 5122445619)

Купить

1 990 o

3 400 o

Белая пре-матчевая футболка NEYMAR JR ПСЖ 2021-2022 (Код: )

Купить

2 590 o

5 000 o

Футбольная форма Килиана Мбаппе для детей и взрослых

Футбольная форма французского нападающего Килиана Мбаппе — это не просто спортивная одежда, это символ успеха и уникальности. В ней скрыта история его профессионального пути, полон мотивации и вдохновения для многих поклонников футбола по всему миру.

Каждый элемент формы Мбаппе имеет свой смысл и неповторимый дизайн, созданный для того, чтобы подчеркнуть его индивидуальность. Шорты и футболка сделаны из легких и функциональных материалов, которые обеспечивают комфорт и свободу движений на поле.

Однако, это не единственные особенности формы Мбаппе. На футболке и шортах расположены знаки и символы, которые олицетворяют его личность и успех. Цифра «7» на футболке — это его игровой номер, который стал символом его карьеры. Кроме того, на форме можно увидеть логотипы его спонсоров, а также фамилию игрока и национальный флаг Франции.

Футбольная форма Килиана Мбаппе — это не просто одежда, а символ его таланта, страсти к футболу и постоянного стремления к успеху. Каждый раз, когда он выходит на поле в этой форме, он демонстрирует свою уникальность и творческий подход к игре. И это вдохновляет многих фанатов футбола по всему миру на достижение своих целей и мечтаний.

KYLIAN MBAPPÉ Является на данный момент самой перспективной молодой мировой звездой нападения. Мбаппе уже выиграл Чемпионат Мира по футболу 2018 года в России в составе французской сборной по футболу. Думаем что ему покатится еще не мало титулов, так как он находится еще лишь на старте своей футбольной карьеры. MBAPPE пока что играет во французском ПСЖ (Paris Sen Jermen) и является главной звездой в клубе на ровне с другими не менее звездными игроками. Он каждый год выигрывает Чемпионат Франции — Лигу 1 по футболу однако Лига Чемпионов УЕФА ему пока что так и не покрасилась, как и всему клубу в целом. По слухам, в скором времени, игрок должен перейти в более титулованный европейский гранд. Сможет ли Мбаппе стать звездой номер один в новой футбольной эре? По крайней мере в форме какого либо футбольного клуба он не выступал бы, однозначно, он будет одним из величайших в мире.

https://futbolnaia-forma.ru//basket/view/component/jshopping/product/view?Itemid=0/basket/deletehttps://futbolnaia-forma. ru/components/com_jshopping/files/img_products3o✔ Товар в корзинеТовар добавлен в корзинуПерейти в корзинуУдалитьТоваров:на суммуКоличество товара ограничено !

Команды и клубы

Способы оплаты

Как создать успешную команду — бизнес-руководства

Адам Брайант

Иллюстрации Джулии Йеллоу

Создание успешной команды — это нечто большее, чем поиск группы людей с правильным сочетанием профессиональных навыков. В ходе интервью с более чем 500 руководителями Corner Office я спросил их всех об искусстве формирования сильного чувства командной работы. Их идеи помогут вам заложить основу для высокопродуктивной команды, способной общаться, сотрудничать и внедрять инновации в атмосфере взаимного доверия и уважения.

Составьте план

Вам нужна четкая и измеримая цель того, чего вы хотите достичь.

Хорошего найма недостаточно

 «Если у вас больше трех приоритетов, у вас их нет». — Джим Коллинз, автор бестселлеров по менеджменту «От хорошего к великому» и «Построено на века».

Если вы спросите достаточное количество топ-менеджеров об их стиле руководства, вы, вероятно, услышите, как некоторые из них скажут: «Я нанимаю лучших людей и ухожу с их пути». Это хорошая линия, которая имеет смысл на определенном уровне. Наем правильных людей — это, конечно, самая важная часть построения сильной команды, а делегирование полномочий, чтобы дать людям больше автономии, — мощный мотиватор.

Но управлять командой не так просто. Лидеры должны играть гораздо более практическую роль, чтобы группа хорошо работала вместе и оставалась сосредоточенной на правильных приоритетах.

Есть шесть основных движущих сил для создания сильной культуры командной работы — вещи, которые, если все сделано правильно, оказывают огромное влияние. Эти идеи применимы к любой команде или организации, от пяти до 500 000 человек.

Создайте четкую карту

Лидеры должны ответить своим командам на тот же вопрос, который маленькие дети часто задают своим родителям перед тем, как отправиться в долгую поездку: «Куда мы идем и как мы собираемся туда добраться?» Другими словами, какова цель и как мы собираемся измерять прогресс на этом пути?

Это может показаться простым, но зачастую это одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются группы, подразделения и компании. Как выглядит успех? Если бы вам нужно было настроить табло для отслеживания успеха с течением времени, что бы оно измеряло?

Проблемы часто начинаются, когда лидеры начинают перечислять пять, семь или 11 приоритетов. Как Джим Коллинз , автор бестселлеров по менеджменту «От хорошего к великому» и «Построено на века», любит говорить: «Если у вас больше трех приоритетов, у вас их нет». Определение этих приоритетов и того, как они будут измеряться, возможно, является самой важной задачей руководителя группы, потому что большая часть работы, которую делают все, будет вытекать из этих целей. Эти приоритеты должны быть выстроены так же тщательно, как траектория запуска ракеты, потому что даже малейший просчет может со временем сбить команду с курса.

Наличие общей таблицы результатов

Еще одно преимущество простого плана заключается в том, что он создает общую цель, которая компенсирует склонность людей идентифицировать себя как часть более мелких групп. Подумайте, например, о футбольной команде. Внутри команды есть много «племен» — нападение и защита, линейные и принимающие, бегуны и защитники. Но поскольку цель команды ясна и есть внешнее табло для отслеживания прогресса, в команде больше ощущается «нас», чем динамика «мы и они», которая часто может разделять коллег в компаниях.

«Метрики — это способ согласования большого количества людей, будь то десятки или даже тысячи», — сказал Адам Нэш , бывший исполнительный директор Wealthfront, онлайн-фирмы по управлению финансами, а ныне исполнительный директор. в резиденции Greylock Partners, фирмы венчурного капитала. Таким образом, добавил он, «когда они сами по себе и принимают собственные решения, они могут быть уполномочены принимать эти решения, потому что они знают, что они согласны с остальной частью компании».

В отсутствие этой простой общей таблицы результатов люди будут придумывать свои собственные способы измерения своего успеха, добавил г-н Нэш.

«Если у вас есть компания, где у каждого есть свои способы вести счет, вы получите непрекращающиеся драки и споры, и они даже не спорят о том, что делать», — сказал он. «Они спорят о том, как вести счет. Они спорят о том, в какую игру мы на самом деле играем. Все это контрпродуктивно».

Вы можете почувствовать себя побитой пластинкой…

Если у вас есть простой план, вы должны постоянно напоминать своей команде о приоритетах, даже если это может показаться повторяющимся. Людям часто приходится слышать что-то несколько раз, прежде чем они действительно это запомнят. Марк Сенеделла , исполнительный директор TheLadders.com, сайта поиска работы, поделился хорошим практическим правилом:

«Вы говорите что-то семь раз, и они вас не слышат», — сказал он. «Пока они не начнут шутить о том, как часто вы это повторяете, они не усвоят это».

Правила дорожного движения

Вам понадобится набор ценностей, моделей поведения и культурных барьеров, чтобы все знали, как работать вместе.

Создайте культуру своей команды

«Я думаю, что людям во многих компаниях легко стать циничными, что затем приводит к политике, которая может создать рак, способный разрушить даже самые великие компании». — Кэти Сэвитт , управляющий директор консалтинговой фирмы Perch Partners.

Все семейства имеют значения, даже если они не обсуждаются явно. Есть определенные модели поведения, которые поощряются и не поощряются — например, правила дорожного движения — для того, как все собираются (пытаются) ладить и проводить свое время.

Команды не так уж и отличаются. Соберите группу людей для работы над любым проектом, и они разовьют собственную культуру, и она будет такой же уникальной, как и люди в группе.

Как лидер, вы можете придерживаться принципа невмешательства и надеяться, что со временем команда хорошо сработается. Или вы можете найти возможность установить общие принципы совместной работы людей.

Не существует жестких правил для развития культурных ценностей команды. В некоторых случаях учредитель компании выдаст их сотрудникам. В других случаях топ-менеджеры передают эту задачу сотрудникам , чтобы сделать ее восходящей.

.

..И придерживаться этого

Самое главное, чтобы команда или компания жили в соответствии с заявленными ценностями, а не просто выполняли упражнения, когда люди получают продвижение по службе, даже если их поведение прямо противоречит к установленным правилам дорожного движения.

«Я думаю, что людям во многих компаниях легко стать циничными, что затем приводит к политике, которая может создать рак, который может разрушить даже самые великие компании», — сказал Кэти Сэвитт , управляющий директор консалтинговой фирмы Perch Partners.

Еще несколько ловушек, которых следует избегать:

• Не делайте списки слишком длинными . Большинство людей не могут вспомнить больше трех вещей изо дня в день, и списки не должны каким-то образом учитывать все потенциальное человеческое поведение, хорошее и плохое. Просто сосредоточьтесь на вещах, которые кажутся уникальными для группы или организации и являются хорошим напоминанием о том, чтобы все были согласованы и двигались вперед.
• Лучше конкретное, чем расплывчатое. Многие списки ценностей имеют схожие слова, такие как превосходство и честность, но эти общие понятия могут создавать свои собственные проблемы, сказал Мишель Фистер из Usermind, компании по разработке программного обеспечения для взаимодействия с клиентами. «Проблема с такими ценностями, как уважение и мужество, заключается в том, что каждый интерпретирует их по-разному», — сказала она. «Они слишком двусмысленны и открыты для интерпретаций. Вместо того, чтобы объединять нас, они могут создавать трения».

Подробнее о создании положительного рабочего пространства

Проявите немного уважения

Если члены команды не чувствуют уважения, у них не будет мотивации воплощать свои лучшие идеи — и себя — в работу.

Последствия плохого босса

«Мы даем всем понять, что причина, по которой культура работает, заключается в том, что мы уважаем это. В нашем бизнесе есть уровень комфорта и чувство безопасности». — Джон Даффи, исполнительный директор компании мобильных технологий 3Cinteractive

К сожалению, большинство из нас на протяжении своей карьеры работало хотя бы на одного плохого начальника (а иногда и на многих).0003

Они часто имеют одни и те же плохие наклонности. Они не слушают. Они управляют на микроуровне. Они не доверяют. Они рассматривают сотрудников только как пешки, помогающие им достичь своих целей. Они указывают пальцем, а не признают свои ошибки. Они крадут славу достижений команды. Они одевают людей на глазах у коллег. Список можно продолжать и продолжать (вздох).

Такое обращение заставляет людей обороняться, и они начинают подсознательно проверять часть своего представления о себе у двери, прежде чем идти на работу. А это значит, что если у них есть нестандартная идея для команды, они могут дважды подумать, прежде чем ею поделиться, из-за страха, что она будет отвергнута. В такой среде инновации трудны, если не невозможны.

Задайте тон

Для лидеров невероятно важно задавать тон и моделировать поведение, чтобы все уважали друг друга.

Робин Доменикони , исполнительный директор модной компании Thread Tales, сказала мне во время нашего интервью , что она использовала выражение «МРТ». как краеугольный камень культуры.

«МРТ. означает « наиболее уважительная интерпретация » того, что кто-то говорит вам», — сказала она. «Мне не нужно, чтобы все были лучшими друзьями, но мне нужна команда с МРТ. Так что вы можете сказать что угодно кому угодно, если вы говорите это правильно. Может быть, вам нужно предварить его словами: «Можете ли вы помочь мне понять, почему вы не хотите этого делать или почему вы хотели это сделать?»

Джон Даффи , исполнительный директор компании мобильных технологий 3Cinteractive, заявил, что установил политику нулевой терпимости к неуважительному поведению.

«У нас абсолютно четкие дискуссии со всеми о том, что уважение — это то, с чем нельзя шутить в нашей культуре», — сказал он. «Когда у нас возникают проблемы с тем, что кто-то сплетничает или кто-то проявляет неуважение к начальнику, подчиненному или коллеге, на это набрасываются и разбираются. Мы даем всем понять, что причина, по которой культура работает, заключается в том, что у нас есть это уважение. Внутри нашего бизнеса есть уровень комфорта и ощущение безопасности».

Все дело в команде

Команда сильнее, когда каждый выполняет свои индивидуальные роли.

Ответственность идет в обе стороны

«Вам просто нужны люди, которые доводят дело до конца, и гораздо веселее, когда это делают люди, с которыми вы работаете». — Бретт Уилсон , исполнительный директор TubeMogul, компании по производству программного обеспечения для видеорекламы.

Уважительное отношение к людям является частью улицы с двусторонним движением, помогающей развивать командную работу. В то же время лидеры также должны привлекать всех в своей команде к ответственности за свою работу и роль в команде. По сути, это простая сделка, которую лидеры могут предложить своим сотрудникам: «Я буду хорошо к вам относиться, но мы также четко определим работу, которую вы должны выполнять».

Во многих компаниях эта культура подотчетности открыто обсуждается. «Я возлагаю на людей ответственность за все, что они говорят, — сказал Стив Стаут , исполнительный директор Translation LLC, рекламной и маркетинговой фирмы. «Не говорите, что собираетесь что-то сделать и не сделаете, потому что в компании такого размера каждый несет прямую ответственность за человека рядом с ним».

Если скажешь, сделай

Бретт Уилсон , исполнительный директор TubeMogul, компании по производству программного обеспечения для видеорекламы, использует умную фразу, чтобы показать, как важно быть надежным в этой компании.

«Это культура, в которой мы ценим людей, которые делают то, что говорят, — у них высокий коэффициент «сделай-скажи», — сказал он. «Вам просто нужны люди, которые доводят дело до конца, и гораздо веселее, когда это делают люди, с которыми вы работаете. Вы можете положиться на них, и вы можете обойтись меньшим количеством уровней управления, а коммуникация будет происходить быстрее».

Тоби Лютке , исполнительный директор Shopify, компании-разработчика программного обеспечения для электронной коммерции, придумал умную метафору «батареи доверия», чтобы показать сотрудникам, что все, что они делают, может помочь или повредить их репутации надежности.

«Каждый раз, когда вы работаете с кем-то в компании, батарея доверия между вами либо заряжается, либо разряжается в зависимости от того, выполняете ли вы то, что обещаете», — объяснил он. «Люди уже работают так. Просто мы решили создать метафору, чтобы мы могли говорить об этом в обзорах производительности, чтобы люди не чувствовали, что критика носит личный характер».

Разговоры

Трудные обсуждения никому не интересны, но они необходимы для успешной работы команды.

Оставайтесь на своей стороне сети

«Хорошие разговоры — это действительно 80 процентов эффективности менеджера». — Сет Бесмертник , исполнительный директор Conductor, компании, занимающейся поисковой оптимизацией

Большая часть ответственности людей за их работу — это готовность к откровенному обсуждению проблем и недоразумений, которые неизбежно возникают среди коллег.  

Но Дело в том, что большинство менеджеров изо всех сил стараются избегать этих «взрослых разговоров». Это понятно. Они могут быть неприятными, и большинство людей предпочитают сообщать хорошие новости, а не плохие. Кроме того, вы никогда не знаете, как кто-то отреагирует на обратную связь. Вот почему проблемы часто заметают под ковер и, возможно, решают месяцами. позже в ежегодном обзоре эффективности.

Один из самых умных советов для таких разговоров — убедиться, что вы «не выходите в сеть».

Это означает, что вы никогда не должны делать заявления, включающие предположения о мотивах чьего-либо поведения. Вместо этого вам следует оставаться на своей стороне сети и говорить только о том, что вы наблюдаете, а также о своих собственных реакциях и чувствах. Таким образом, людям будет труднее прийти в себя, потому что вы не будете придумывать обоснования, чтобы объяснить чье-то поведение.

Рассмотрим, например, небольшую, но важную разницу в подходах в следующем абзаце: 

• «Я заметил, что вы постоянно опаздываете на 20 минут, и, похоже, вам все равно». Начальник тут обошел сеть и обвинил человека в безразличии.
• «Я заметил, что ты постоянно опаздываешь на 20 минут, и мне кажется, что тебе все равно.» Здесь, с небольшой языковой поправкой, босс остается на правильной стороне сети и избегает чрезмерно горячего разговора, потому что сотрудник не может спорить о том, что кто-то чувствует.

Этот подход был впервые описан мне Эндрю Томпсоном , исполнительным директором Proteus Digital Health, который сказал, что использует его в качестве противовеса естественной склонности людей.

«Люди придумывают всю эту воображаемую чушь о том, почему человек так поступает с ними, хотя на самом деле человек может даже не осознавать, что он что-то делает», — сказал мистер Томпсон.

Ожидания от обратной связи

То, как часто люди дают обратную связь, так же важно, как и то, как они ее делают. Некоторые руководители заранее сообщают своим сотрудникам, что будут часто давать им обратную связь. Таким образом, сотрудники не так встревожены, когда приходит обратная связь, и они более открыты для того, чтобы услышать ее и действовать в соответствии с ней.

«Много плохих паттернов возникает, когда вы в течение очень длительного времени не даете людям обратную связь, и это просто блокируется», — сказал Сет Бесмертник , исполнительный директор Conductor, компании, занимающейся поисковой оптимизацией. «Они так привыкли не получать никакой обратной связи, что, когда они ее получают, это очень важно. Если вы входите в ритм обратной связи, они к этому привыкают».

Он добавил: «Хорошие разговоры — это на 80 процентов эффективность менеджера».

Опасности электронной почты

Этот последний пункт может показаться не таким уж важным, как другие, но электронная почта может оказать разрушительное воздействие на культуру.

Проблема начинается с того, что сообщениям электронной почты часто не хватает тона и контекста, чтобы четко сигнализировать о том, что думает отправитель. Таким образом, простое электронное письмо может быть неверно истолковано, вызвать беспокойство или вызвать гневную реакцию. В результате электронная почта часто может повредить соединительную ткань, которая формирует отношения между коллегами, а не способствовать их укреплению.

«Если есть конфликт и вам нужно его решить, вы не можете сделать это по электронной почте, потому что люди не знают тон», — сказала Нэнси Аосси , исполнительный директор некоммерческой организации International Medical Corps. «Они не знают выражения. Даже если вы им нравитесь и они вас знают, они могут не знать, раздражены вы или шутите в электронном письме».

Настоящие проблемы начинаются, когда люди начинают спорить по электронной почте, добавила она: «Спорить по электронной почте значит, что последнее слово остается за вами. Это играет очень опасную роль в человеческом поведении. Вы хотите, чтобы последнее слово осталось за вами, и ничто так не подчеркивает это, как электронная почта, потому что вы можете сидеть и нажимать «отправить», а затем оно просто ускоряется, и вы не можете знать тон».

Многие руководители осознают опасность электронной почты и недвусмысленно разъясняют правила, которым должны следовать люди. Например, разногласия никогда не должны выходить за пределы двух электронных писем. После этого вы должны взять трубку или сделать что-то потенциально необычное — встать из-за стола и пойти поговорить с коллегой лично.

Просто… в теории

Если и существует одна всеобъемлющая тема, которая пронизывает большинство вопросов, рассмотренных в этом руководстве, так это то, что большинство проблем в командах могут быть решены коллегами, которые открыто говорят друг с другом и проявляют уважение друг к другу. , откровенные разговоры с глазу на глаз.

Звучит просто, но, как и в случае с искусством превращения сложных целей в четкую стратегию из трех пунктов, простота часто оказывается очень сложной.

Что такое команда? Типы команд и процессов

• Дом
  /
• Качественные ресурсы
  /
• Команды

Группы контроля качества на ASQTV™

Глоссарий качества Определение: Команда

Команда определяется как группа людей, которые выполняют взаимозависимые задачи для достижения общей миссии или конкретной цели.

Некоторые команды имеют ограниченный срок службы: например, команда дизайнеров, разрабатывающая новый продукт, или группа непрерывного улучшения процессов, созданная для решения конкретной проблемы. Другие являются постоянными, например команда отдела, которая регулярно встречается для анализа целей, деятельности и производительности.

Организация со многими командами требует тщательной настройки. По мере того, как команды и отдельные лица будут связываться с другими командами, будут применяться принципы развития понимания и доверия, но структура станет более сложной (рис. 1). Понимание множества взаимосвязей, существующих между организационными единицами и процессами, и влияние этих взаимосвязей на качество, производительность и затраты делает очевидной ценность команд.

Рис. 1. Сеть организационной группы

Три типа команд

Многие из современных концепций команд приобрели популярность в Соединенных Штатах в 1970-х годах благодаря использованию кружков качества или инициатив по вовлечению сотрудников. Однако эти инициативы часто рассматривались как отдельные от обычной рабочей деятельности, а не как интегрированные с ней.

Проекты команд с тех пор превратились в более широкую концепцию, включающую множество типов команд, созданных для разных целей.

В бизнес-среде обычно используются три основных типа команд:

Группы улучшения процессов

Группы улучшения процессов — это проектные группы, которые сосредоточены на улучшении или развитии конкретных бизнес-процессов. Эти команды собираются вместе для достижения конкретной цели, руководствуются четко определенным планом проекта и имеют согласованные начало и конец.

Рабочие группы или естественные команды

Рабочие группы, иногда называемые «естественными командами», несут ответственность за определенный процесс (например, отдел, линейку продуктов или этап бизнес-процесса) и работают вместе в среде участия . Степень полномочий и автономии команды может варьироваться от относительно ограниченной до полного самоуправления. Партисипативный подход основан на убеждении, что сотрудники будут более продуктивны, если они будут нести более высокий уровень ответственности за свою работу.

Самоуправляемые группы

Самоуправляемые группы непосредственно управляют повседневной работой своего конкретного процесса или отдела. Они уполномочены принимать решения по широкому кругу вопросов, таких как безопасность, качество, техническое обслуживание, планирование и персонал. В их обязанности также входят процессы, традиционно выполняемые менеджерами, такие как постановка целей, распределение заданий и разрешение конфликтов.

Ценность и преимущества команд

Командные процессы дают организации следующие преимущества:

• Разработка синергетического процесса или решение проблем
• Объективный анализ проблем или возможностей
• Содействие межфункциональному взаимопониманию
• Повышение качества и производительности
• Большие инновации
• Снижение эксплуатационных расходов
• Повышение приверженности организационной миссии
• Более гибкая реакция на изменения
• Повышение ответственности и управления
• Сокращение текучести кадров и невыходы на работу

Индивидуальные сотрудники могут получить следующие преимущества от команд:

• Расширенные навыки решения проблем
• Расширение знаний о межличностной динамике
• Расширение знаний о бизнес-процессах
• Новые навыки для будущих руководящих должностей
• Повышение качества трудовой жизни
• Чувство удовлетворения и приверженности
• Чувство причастности к чему-то большему, чем то, что можно сделать в одиночку 

Причины, по которым команды терпят неудачу

Трудности с командами часто объясняют культурным акцентом в Соединенных Штатах на индивидуальных достижениях, а не на общей ответственности и успехе. Но проблемы также вызваны неадекватными структурами организационной поддержки, например, системы вознаграждения часто усиливают индивидуальную производительность.

Было отмечено множество причин, по которым командам часто не удается полностью раскрыть свой потенциал. Среди них:

• Неспособность интегрировать совместные методы работы в организационную культуру
• Отсутствие организационных систем, необходимых для поддержки командного процесса
• Минимальное предварительное планирование того, как организация планирует использовать команды
• Неспособность подготовить менеджеров к изменению их ролей
• Неспособность подготовить членов команды к их новым ролям
• Несоответствующие системы вознаграждения и компенсации
• Недостаточное обучение
• Нетерпение высшего руководства по поводу времени, необходимого для созревания
• Неполное понимание групповой динамики

Командные ресурсы

Эффективные команды белых воротничков: новый императив качества   Работа команд белых воротничков должна быть согласована со стратегическими и операционными целями, индивидуальными и командными обязанностями, протоколами и личными отношениями.