Капитанский мостик фридман: Глава 13 Процедура «Капитанский мостик» . Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

профессиональное планирование для регулярного менеджмента»

  1. Главная

  2. Блог
  3. Тезисы семинара Александра Фридмана «Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента»

 1. Люди работают так, как ими управляют. Единой точки зрения на менеджмент не существует. Если вы хотите, чтобы сотрудники работали хорошо необходимо качественное управление.

2. Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Претензия к плохим подчиненным  — признак профессиональной недостаточности самого руководителя. У профессиональных руководителей не бывает плохих подчиненных. Одни либо уже работают так как нужно, вторые — на пути к этому состоянию, а других людей не должно быть в компании.

3. В реальном мире подчиненный — всегда будет немножко не соответствовать занимаемой должности. Это несоответствие руководитель должен сгладить с помощью своих профессиональных инструментов. Любой, кого вы не уволили, заслуживает профессионального управления. В этом заключается работа руководителя. Мотивировать человека – это значит  искусно им управлять.

4.  Несколько мифов руководителя: надо найти хороших сотрудников и надо найти волшебную мотивацию, поставить kpi и после этого будет счастье. Так не бывает.

5. Опыт и профессионализм не являются синонимами. Опыт возможен без профессионализма. Например, я могу сам играть в баскетбол, без тренера. Но когда в этом случае я стану профессионалом?  

В чем разница между любителем и профессионалом? Профессионал работает понятными методиками. Может объяснить, что делать и объяснить почему. Знает, что делать, как и почему, понимает логику процесса. Знание логики позволяет отступать от канонов и искать обходные пути в нестандартных ситуациях.

6. Компетенции руководителя. Каждая из них имеет логику, место применения и свой диапазон полезности. Компетенция — это инструмент. Проблема в том, что ни одна компетенция не обладает волшебным свойством. Руководитель — это многорукий бог Шива, который решает управленческие задачи комбинациями инструментов.

7. Одна из ключевых компетенций – планирование. Также есть делегирование и контроль. Они больше всего влияют на точность управления.

8. Основная проблема современности — нехватка времени. Но так ли не хватает времени, можеть быть, вопрос в том, что задача была не в приоритете? Мы скрываем за нехваткой времени то, что наши приоритеты уже расставлены. Будет ли у нас больше времени в перспективе? Нет — это типичная отговорка. Бизнес — дорога в один конец. Будет только хуже, легче не будет. В сравнении с 70-ми годами вести бизнес в Европе стало сложнее в 6 раз, в России — сложность еще больше.

9.  Время — это ресурс. Каждый может рассчитать месячный ресурс своего времени. Но вопрос не в поиске времени, не в ожидании времени — вопрос в распределении этого времени, т.е. планировании. Неправильно формулируя причины нехватки времени, мы неправильно ищем инструменты. Нужно определить, чем занято ваше время.

10. Планирование имеет в бизнесе неоднознанчную репутацию.  Ключевые предубеждения против планирования:  

— Планирование занимает много времени. Планирование — это не издержки, а инвестиции. Необходимая процедура, чтобы дальше все хорошо. Планирование позволят выбрать тот набор действий, который приведет у нужному результату.

— В бизнесе все непредсказуемо, поэтому планировать бесполезно. Над людьми организованными Бог шутит реже. Хороший план включает в себя прогноз области «шутки Бога». Количество неожиданностей определяет меру вашего профессионализма. Люди делятся на 3 категории: те, которые удивляются, те, которые анализируют и те, которые управляют событиями. В жизни происходит то, что вы организовали.

 — Все равно все жизнь расставит по местам (отговорки).

— Не готовность к самоограничению. При правильном планировании делается не то, что хочется, а то, что нужно. Многим это не нравится, они готовы пахать, но тем способом, который нравится. А к ограничениям не готовы. Человек предпочитает мучиться знакомым и приятным способом. А выделить время подумать – это неприятно.

11. Задачи оперативного планирования:

— Формализация результатов

— Выбор критериев достижения результата

—  Описание способов достижения результатов.

— Расчет необходимых ресурсов. Чем больше параметров, тем подробнее нужно составлять список.  

— Выбор оптимальной последовательности выполнения работ. Неправильная последовательность ведет к неправильным действиям. 

— Обеспечение координации участников

— Оценка и минимизация рисков. Внутренние (риски самой компании) и внешние (рынок). Параметры риска: вредоносность и вероятность. Управляемые (можем отрегулировать), диалоговый риск (прямому влиянию не поддается, но можно попытаться управлять). Неуправляемый риск — повлиять нельзя.

— Сверка и коррекция хода работ.

12.  Процедуры, которые позволят избежать хаоса в работе:

Процедура “Материализация хаоса”. Собрать весь список дел в одном месте – записать или сделать в mindmanager. Спрашиваем себя, что нужно сделать. Записываем то, что всплывает в голове. Процедуру лучше проводить 2 дня по 8 часов. Но при условии, что у вас есть доступ ко всей нужной документации, вам никто не будет мешать. Задача – собрать в одном месте список всех своих дел. Всех.

Процедура «Формирование карты боя». В сегодняшней картине Мира всегда есть элементы будущего, нужно только суметь их разглядеть. Количество неожиданностей показывает истинную меру вашего профессионализма (В. Тарасов). Берем лист и делим по директориям: личное, структура, стратегия, финансы, дела любого масштаба и значимости. Задачи пишем с глаголами.  Составьте так называемый лист поручений. Руководитель должен легко посмотреть, что и кому он поручил.

Процедура «Обустройство кабинета». От работы нужно получать удовольствие, не нужно быть на войне. Ревизия всех предметов вокруг вас. Эргономизация рабочего пространства. Все, что вас окружает должно давать разумную энергию.

 Процедура «Формулировка целей».  Цели по SMART: конкретность и ясность, цель измерима, амбициозна и реалистична, цель «экологична» и обеспечена ресурсами, цель имеет срок или период достижения.

 

 

 Процедура «Декомпозиция». Разделение на более мелкие задачи. Для удобства обзора — правило трех уровней на одном поле решений. Ствол — проект. Если не используем проекты, совокупность действий больше трех — это проект. Ветви — задачи. Листья — мероприятия. Мероприятие – работа, которую можно и нужно выполнять без перерыва. Оптимальное время мероприятия 2 часа.

 Как отдохнуть? Проверка почты — это не отдых, а отдельная работа. Информационная контрацепция – полная изоляция от информации (чтение журнала, соц сетей — это не отдых).

Легкая физическая активность – можно пройтись.

 Уровни декомпозиции: полная декомпозиция — вся работа нарезана на мероприятия. Оценочная декомпозиция — позволяет с нужной точностью оценить ресурсы. Декомпозицию может делать руководитель полностью или делает сотрудник, а руководитель контролирует. Частично руководитель — частично сотрудник.

 Результаты декомпозиции:

— чертеж вместо набросков

— возможность точного расчета ресурсов в том числе времени

— предпосылки для включения в календарь

— оптимальное распределение работ на возможных субподрядчиков

— уменьшение персоналозависимости

— возможности эффективного делегирования

— возможности эффективного контроля

— возможность для конструктивного диалога

 13. Расстановка приоритетов. 4 признака важной задачи:

— Очевиден большой выигрыш при выполнении задачи

— Выполнение задачи устраняет крупную проблему

— Триггер — небольшое усилие, которое запускает целую цепочку действий.

— Уникальный ресурс — если не уделим должное внимание задаче сейчас, то в нужный момент будет не то, что нужно.

14. Признаки срочной задачи. Почему не стоит торопиться сделать то, что можно было сделать завтра? Потому что вы не сделаете то, что было нужно сделать сегодня.

 Максимально срочно — это то, что можно сделать на этой неделе.  Важно может быть не срочно. Но не срочно не может быть не важно. Для многих «срочно» -это смертельно. Не воспринимайте срочно, как важно. Хорошо, когда руководитель обладает здоровой формой пофигизма. Он спокойно допускает что что-то может быть не сделано. Не все задачи от руководства — задачи максимально срочные.

 15. Работы будет всегда больше, чем времени. Мир редко реагирует на намерения, миру важно, что вы сделали, а не то что хотели сделать. Мозг всегда выбирает текучку. Расставляйте приоритеты на бумаге. 

16. Синдром «надкусанного яблока» — все задачи сделаны по чуть-чуть, но толком ничего не сделано. Любая работа, которую нужно сделать, потратив 0,5 часа, нужно вставить в поле календаря. В календаре размещаем не только встречи и собрания, вносим задачи. То, что вы не запланируете, с высокой вероятностью не произойдет.

 17. Горизонты планирования:

— Базовый подход — разбить календарь по неделям, недели по дням и т.д.

— Известные события сразу добавить в свой календарь.

— Площадки выбора. Заранее планируйте будущие месяцы (в мае — июль)

— Сетка ключевых событий

— Планируйте окна хаоса — 25% времени нужно оставлять для окон хаоса, время, которое ничем не занято. Тогда вы сможете не отменять дела, а сдвигать их. Перерывы входят в эти слоты. Чем выше турбулентность среды, темы больше окна хаоса.

— Обед также должен быть отражен в вашем календаре.

18. Планируйте работу с учетом своих предпочтений. Например, вы лучше работаете с утра, тогда не назначайте на это время встречи. Лучше проводить несколько встреч без других дел, чтобы не было разрывов. Продумывайте выездные и офисные дни — выезжать на полдня.

 19. Не нужно делать побольше, нужно сделать то, что нужно. Руководитель должен думать – если сваливается внезапная задача, должен ли он что отменять ради этого или это может подождать.

 20. Процедура «Капитанский мостик» — подведение итогов дня и осмысление следующих шагов. Проводится в конце каждого периода планирования — дня, недели, месяца,

и является частью цикла.  Подводите итоги в конце дня, чтобы вы могли оценить ситуацию, своеобразный аудит —  сделано — не сделано. Если не успели что-то сделать, нужно понять причины: объективная или субъективная привела к этому. Например, появилось дело более высокого приоритета. Или это была ошибка планирования.

Капитанский мостик лучше проводить вечером и делать это постоянно. Дает дополнительные возможности для вас и команды:

— расстрел текучки — вместе мелкие дела выносить на мостик (1 час) еженедельно 3-4 часа.

— решение срочных вопросов, возникших у сотрудников. 

 21. Операция «Пасьянс». Раскладываем то, что накопилось за день.

— Возможный результат вашего аудита задач. Дела сами не рассасываются. 

— Предварительные выкладки

— Входящие — те записи, которые вы делали днем, результаты разговоров, почта, документооборот.

— Переустановка приоритетов, перепрошивка календаря с учетом новых задач. 

Каждый день переосмысливаем события и будущий план!

Регистрируйтесь на семинары Александра Фридмана в Барнауле и Новосибирске!

Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента — 2-х месячный авторский онлайн-курс Александра Фридмана.

Курс предназначен для:

  • собственников бизнеса;
  • руководителей компаний и подразделений.

Где взять время? Большинство руководителей убеждены: у них слишком много работы и слишком мало времени. Его катастрофически не хватает, а то бы, конечно … На это же жалуются ваши подчинённые. Основная причина невыполнения порученной работы: не успели, не было времени, всё сразу навалилось… Причины — вроде бы — объективные?

Смотреть видео-приглашение Александра Фридмана

Лекция № 1 «Ключевые функции управленческого планирования»

Проблема: многие руководители согласны с тем, что планировать необходимо. Правда — не очень хорошо представляют себе, что именно нужно для этого делать. При этом в бизнес – среде существуют и разнообразные предубеждения против планирования. Но при растущей «турбулентности» рынка и событий отказ от планирования переводит компанию в «реактивный» режим, что неизбежно приводит к реализации поговорки: «Не ведёшь свою игру? Будешь играть в чужую». Бизнес «на способностях» становится опасен, нужны профессиональные технологии.

Лекция № 2 «Запуск технологии управленческого планирования: стартовые процедуры»

Проблема: планировать и «строить планы» — действия очень разные. Планирование начинается с обзора текущей ситуации. А для этого необходим анализ фактов. При этом информации не то что достаточно, а часто даже больше, чем нужно. Но у руководителя нет «обзорного экрана», на котором можно было бы увидеть необходимое и сфокусироваться на нужных аспектах бытия. Информация обширна, но разрознена и многомерна. Увы – наш мозг плохо справляется с анализом и синтезом, если пытаться это делать одновременно. Но: без качественного анализа «синтезированный» план будет не более чем фантазией весьма на вольную тему…

Лекция № 3 «Разработка целей: профессиональная технология и типичные ошибки»

Проблема: всем известно, что для успешного управления необходимо правильно выбирать цели. Но разработка целей окружена большим количеством «идеологических» мифов. А неверные подходы порождают как бессмысленные траты ценных ресурсов, так и разочарования, конфликты, демотивацию и – в итоге – создают угрозу для самого существования бизнеса;

Лекция № 4 «Как обеспечить точность выполнения запланированных работ: декомпозиция»

Проблема: к сожалению, подходы к достижению целей часто ограничиваются расхожими перлами «Жизнь покажет», «Упрёмся – разберёмся», «Будем решать проблемы по мере их поступления» и тому подобным. Приводит же это к неверной оценке, как содержания работы, так и ресурсов для их завершения. Ведь начать можно гораздо больше, чем завершить… Мы попадаем в ловушку «Плохого интернета» — проекты реализуются слишком медленно, а часть из них просто «топится». В итоге мы получаем вовсе не то, что должны были, а – то, что сумели сделать. Но часто завершённые работы выполнены вовсе не в рамках «ТЗ», и — не дают эффекта…

Лекция № 5 «Между зелёным и квадратным: как расставить приоритеты для многомерных дел»

Проблема: проектов, задач и просто дел — великое множество. Внешние события и действия сотрудников компании постоянно создают ситуации, требующие реакции руководителя. Кроме вновь возникающих событий, есть и запланированные дела. И – вечный вопрос руководителя – чем уделить первоочередное внимание? И – как передать своё видение подчинённым?

Лекция № 6 «Как обеспечить ясность происходящего: визуализация выполнения работ»

Проблема: руководителю необходима возможность увидеть нужный ему участок работ в оптимальное для этого время. Но – часто мы закапываемся в детали и перестаём видеть «лес за деревьями». А иногда – наоборот: «лес» имеет слишком расплывчатые контуры и мы не понимаем, что твориться на той или иной «делянке»…

Лекция № 7«От замыслов к выполнению: строим мостик через прошивку календаря»

Проблема: то, что планы часто остаются «на бумаге», является одним из ментальных препятствий к использованию планирования в практике управления. Действительно – как «сказку сделать былью»? Почему возникает ситуация «Что толку планировать? Жизнь всё расно внесёт свои коррективы и всё расставит по местам»?

Лекция № 8 «Выход на капитанский мостик: осмысление пройденного, анализ текущего, прозревание будущего»

Проблема: как обеспечить должную гибкость планирования? Ведь любой план основан на прогнозах и предположениях, а жизнь – действительно – вносит свои коррективы. Как, с одной стороны, двигаться к намеченным целям, а с другой – не упустить оптимальную «точку» корректировки планов?

Мост – работай лучше

Есть басня раввина Эдвина Фридмана под названием « Мост». Человек находится на пути к возможности всей жизни. Между ним и пунктом назначения есть мост. Он начинает идти по нему, но его прерывает незнакомец.

Незнакомец просит мужчину подержать конец веревки. Другой конец веревки обвязывается вокруг талии незнакомца. Мужчина смущен, но незнакомец вежлив, поэтому соглашается. «Держись крепче», — говорит незнакомец, прежде чем спрыгнуть с моста.

Мужчина паникует, но ему удается собраться и удержаться за веревку. Незнакомец болтается между мостом и водой внизу. Хватка мужчины — единственное, что удерживает незнакомца от падения насмерть. Потрясенный, думает мужчина, Во что я ввязался?

Мужчина пытается понять, как вернуть незнакомца в безопасное место. Незнакомец всего лишь такой тяжелый, а веревка всего лишь такая длинная, что он не может найти достаточно рычагов, чтобы вытащить незнакомца. Вокруг никого нет, веревку привязать некуда, а незнакомец не предлагает никакой помощи. Они застряли. Мужчина не хочет отпускать веревку. Незнакомец умрет. Он также не хочет упустить возможность всей жизни, которая ждет его по ту сторону моста.

«Зачем ты это сделал?» — зовет мужчина.

«Помни, — говорит незнакомец, — если ты отпустишь меня, я пропаду».

«Но я не могу тебя вытащить», — кричит мужчина.

«Я под вашей ответственностью», — говорит незнакомец.

«Ну, я и не просил», — говорит мужчина.

«Если ты отпустишь меня, я пропал», — повторяет незнакомец.

Человек придумывает идею! Если незнакомец немного взберется по веревке, у человека будет достаточно рычагов, чтобы вытащить незнакомца обратно в безопасное место. Мужчина рассказывает незнакомцу свой план. Он призывает незнакомца поторопиться, но незнакомец не предпринимает никаких действий.

Мужчина сейчас в ярости. «Я хочу, чтобы вы внимательно слушали, — говорит он, — потому что я имею в виду то, что собираюсь сказать. Я не приму позицию выбора для твоей жизни, только свою. Позицию выбора для вашей собственной жизни я настоящим возвращаю вам».

Мужчина говорит незнакомцу, что отпустит веревку, если незнакомец не приложит усилий. Незнакомец отвечает: «Ты не был бы таким эгоистичным. Я под твоей ответственностью».

Мужчина ждет, пока незнакомец сделает свой выбор. Незнакомец либо не верит мужчине, либо ему все равно, потому что он не прилагает усилий.

История заканчивается, когда мужчина говорит: «Я принимаю твой выбор» и освобождает руки от веревки.

***

Эту историю можно интерпретировать по-разному. Я думаю о двух вещах: заботе о других и личных границах. Они уравновешивают друг друга.

Мужчина заботится о незнакомце. У него также есть границы — пределы того, что он будет и чего не будет делать, — которые коренятся в его самоуважении и сострадании к себе. Когда незнакомец не желает тянуть свою тяжесть, границы мужчины действуют как противовес его заботе о незнакомце. Мужчина не станет жертвовать собой ради того, кто не будет выполнять свою часть работы.

Мне нравится, как эта история использует экстремальную ситуацию, чтобы осветить общую проблему в отношениях. Это помогло мне оценить веревки в моей жизни. Я нашел некоторые мне нужно подняться. Я нашел некоторые, которые мне нужно отпустить.

Надеюсь, «Мост» поможет и вам. Я приветствую ваши мысли.

—Max

 

Это записка Макса — регулярное сообщение от генерального директора Lessonly об обучении, лидерстве и лучшей работе. Зарегистрируйтесь ниже, чтобы подписаться по электронной почте. Никакого спама, обещаем!

Военные книги Профиль: капитан Бретт Фридман, USMC

Пять лучших книг:

Марио Пьюзо, Крестный отец

Да, Крестный отец . Это моя рекомендация к книге для людей, которые хотят заняться стратегией, но не заинтересованы или не готовы к густым текстам, таким как На войне . Вито и Майкл понимают стратегию; Сонни и Фредо получают только тактику. Вито совершает только одну стратегическую ошибку за всю свою жизнь, но об этом можно поговорить в другой раз.

Колин С. Грей, Стратегический мост

Как только человек готов к плотным книгам, Колин Грей становится лучшим в игре прямо сейчас. Мало того, что его идеи важны, он еще ясно и глубоко объясняет идеи классических стратегов. Таким образом, его книги — это образование, выходящее за рамки его мыслей, и : Стратегический мост — лучшее место для начала.

Ливий и Полибий о Пунических войнах

Я изучал древнюю войну для получения степени бакалавра. в штате Огайо, поэтому я должен рекомендовать изучение древних. Все любят Фукидида, но Пунические войны не менее показательны. У нас нет такого хорошего источника, как Фукидид, но Ливий и Полибий по-прежнему обязательны к прочтению.

Уильямсон Мюррей и Аллан Р. Миллетт (ред.),  Военные инновации в межвоенный период

Эта книга не только научит вас истории этого важного периода, но и послужит уроком военных инноваций. Те из нас, которые в настоящее время служат в вооруженных силах США и не могут решить, как и хотят ли они внедрять инновации, должны оглянуться назад на то время, когда инновации работали. (Серия 21st Century от Naval Institute Press — еще один отличный взгляд на эту проблему, если я сам так говорю.)

Стивен Биддл, Военная мощь: объяснение победы и поражения в современной битве

Тезис Биддла, подкрепленный данными, состоит в том, что численное превосходство и технологическое превосходство плохо предсказывают победу и что это сторона с более продвинутой тактикой ( и способность выполнять их), который побеждает, даже если он превосходит численностью и вооружением. Это важный урок из военной истории, особенно для тех из нас, кто служит в вооруженных силах США, которые так сосредоточены на конечной прочности и передовых технологиях.

Тот, кто повлиял на меня больше всего:

Американский путь войны Рассела Ф. Вейгли. Не ради диссертации, а потому, что она пробудила во мне интерес к стратегическим исследованиям. Я начал читать военную историю, когда мне было 13 лет, но никогда не знакомился с теорией, пока не взял копию книги Вейгли в библиотеке MWR на армейском FOB в Багдаде. На копии есть наклейка, на которой написано, что она является собственностью Военного колледжа армии. Какой-то студент AWC выбросил или подарил его, и он оказался в этой библиотеке. Следуя давней традиции морских пехотинцев воровать у армии, я так и не вернул ее. На самом деле она у меня до сих пор есть, и она вдохновила меня продолжить чтение других классических книг по стратегии и, в конечном итоге, получить формальное образование в этой дисциплине.