ЦСКА потерял почти треть бюджета! И в этом виновата Европа.

Российские клубы продолжают страдать из-за того, что наша страна и наш спорт находятся под санкциями. Эта ситуация отражается на разных сферах деятельности, в том числе на трансферных расчетах. И, например. ПФК ЦСКА потерял существенную часть бюджета, поскольку до сих пор не может получить деньги за своих бывших футболистов – полузащитника Николу Влашича, проданного в «Вест Хэм» за 30 млн евро, и защитника/хавбека Яку Бийола, которого отпустили в «Удинезе» за 4 млн.

«Ситуация с Влашичем? Конечно, это проблема, – рассказал генеральный директор ЦСКА Роман Бабаев в свежем интервью для Sport24. – Если добавить задолженность «Удинезе» за Бийола, получается сумма, которая могла бы покрыть почти треть годового бюджета ЦСКА. Она влияет на принятие решений. Вынуждены частично корректировать бюджет. Тем не менее твердо стоим на ногах, есть финансовая стабильность. При этом не учитывать такой серьезный долг перед нами невозможно.

Пробуем все возможные способы, которые подразумевает регламент по статусу футболистов ФИФА. Продолжаем диалог с коллегами из «Вест Хэма» и «Удинезе». Надеемся найти какой-то внесудебный вариант.

Все возможные досудебные процедуры выполнены. По «Вест Хэму» уже даже принято заявление в палату (споров ФИФА). Хотя еще есть время, ФИФА дает время сторонам договориться, решить вопрос мирно. Какой примерный дедлайн? Думаю, июнь-июль».

По словам Бабаева, «Вест Хэм» по договору должен уже перевести второй транш за Влашича. Однако англичане по-прежнему не закрыли и первый – в размере 9 млн евро. Руководители «молотобойцев» ссылались на то, что ФИФА разрешила приостанавливать платежи и резервировать на счета в своей федерации, чем «Вест Хэм» и воспользовался. Вот только это формальная позиция. В ЦСКА предлагали разные способы оплатить трансфер игрока, которые были использованы в отношениях с другими европейскими клубами, но встречного движения со стороны англичан не последовало.

Уместно напомнить, что Влашич уже не выступает за «Вест Хэм». Хорват отыграл всего сезон за лондонскую команду, забил лишь один гол и сделал две голевые передачи в 31 матче. У экс-звезды РПЛ не пошло в Англии – полузащитник признавался, что был несчастлив в лондонском клубе. В августе 2022-го «Вест Хэм» отдал Николу в аренду «Торино», и в Италии бывший армеец расцвел (4+4 в 25 матчах). Теперь в туринском клубе хотят выкупить хорвата. Речь идет ориентировочно о сумме в 15 млн евро. Возможно, получив эти деньги, в «Вест Хэме» наконец-то вспомнят о своем долге ЦСКА.

Московский клуб не получил деньги, которые планировал в бюджете на сезон. Очевидно, по этой причине ЦСКА был пассивен на зимнем трансферном рынке. Армейцы взяли всего одного новичка – центрального защитника Илью Агапова, купленного у «Пари НН» за 1,2 млн евро. Главную селекционную задачу красно-синие так и не решили. Подписать нового нападающего на замену ушедшим из команды Адольфо Гайчу и Владиславу Яковлеву не получилось. Бабаев признался: ЦСКА сохранил бы Гайча в команде, если бы было понятно, что все варианты сорвутся.

Кто-то из потенциальных новичков-форвардов оказался слишком дорогим для ЦСКА, а кого-то помешали заполучить все те же санкции. В частности, московский клуб вел переговоры со знаменитым колумбийским бомбардиром Радамелем Фалькао. Армейцы могли арендовать 37-летнего нападающего у «Райо Вальекано» до конца сезона. Сам Фалькао готов был ехать в Россию. Тем не менее юристы Радамеля отговорили его принимать предложение, так как футболист владеет недвижимостью в США, а ЦСКА находится под санкциями.

Ситуация у армейцев непростая, но решаемая. В октябре 2022-го в похожей истории ФИФА встала на сторону российского клуба – «Локомотива», который судился с «Аталантой» из-за трансфера Алексея Миранчука. Палата по статусам игроков рассмотрела претензии московского клуба к итальянскому и постановила, что бергамаски должны рассчитаться в течение 45 дней. Более того, представителя Серии А вынудили заплатить пени в размере 5% от суммы выплаты за срок задержки. В результате «Аталанта» досрочно закрыла все обязательства по Миранчуку. Логично, если и задержку перевода денег со стороны «Вест Хэма» признают умышленной.

Официальное заявление РФС о реформах лиг

Сегодня вы могли видеть новости о том, что РФС готовит масштабную реформу российского футбола.

Мы ничего не скрываем: в апреле мы подписали соглашение с нидерландской компанией Hypercube, которая уже 20 лет успешно работает в футболе. Именно она спроектировала успешные реформы в Эредивизи, в чемпионатах Бельгии, Дании, Австрии – и каждый раз эти реформы приводили к подъему лиг в таблице коэффициентов УЕФА, росту теле– и спонсорских контрактов. 

Начиная с апреля Hypercube при нашей поддержке проводит огромную исследовательскую работу, чтобы комплексно оценить клубный футбол России. Вопросов очень много. Как сделать наши лиги привлекательнее – для зрителя, телевидения, потенциальных спонсоров? Как сделать чемпионат интенсивнее? Как на нашем футболе сказывается лимит на легионеров – и есть ли альтернативные способы стимулировать развитие молодых игроков? Как на дистанции 10 лет проявила себя система «осень-весна» и нужны ли ей корректировки? 

Hypercube проанализировал огромный массив данных (от выдержек из документации по лицензированию клубов за 5 лет до данных об экономическом состоянии регионов, где есть профессиональные клубы), провел более 70 онлайн консультаций с менеджерами клубов и лиг, с тренерами и даже журналистами. Также изучил мнение болельщиков (большую анкету заполнили более 5000 человек – у каждого в среднем на это ушло по 34 минуты). 

Часто в таких ситуациях говорят, что как иностранец не может понять русскую душу, так он не поймет и наш футбол. Но особенность этого проекта – не в пустом копировании иностранного опыта, а в переносе проверенных методов бизнес-аналитики на наши реалии. Hypercube узнал, чего хотят клубы и болельщики, на основе этих данных расставил приоритеты и именно исходя из них оценивал каждый потенциальный вариант реформ.

Оценка объективна. Используя исторические данные по ТВ-рейтингам, посещаемости и спонсорским договорам, алгоритм может смоделировать все аудиторные и экономические показатели при заданных изменениях: как изменится посещаемость, как поменяются цифры смотрения и так далее.

Теперь – о самом важном. Зачем нам вообще нужны реформы?

В экономическом смысле наш футбол стагнирует: суммарные бюджеты клубов РПЛ, ФНЛ и ПФЛ уже много лет подряд находятся на одной и той же отметке. Футбол не привлекает новых волн интереса и новых денег.

В спортивном смысле ситуация настораживает еще сильнее. При текущей тенденции выступлений клубов Россия к 2023 году выпадет из первой десятки рейтинга коэффициентов УЕФА, а к 2024-му опустится на 21-е место. 

Падение в таблице коэффициентов УЕФА только кажется проблемой нескольких больших клубов. На самом деле оно влечет структурные сдвиги (меньше мест в еврокубках = меньше денег в индустрии = меньше развития всей системы) и сигнализирует о системных недостатках на всех уровнях. 

При разговоре о системных недостатках сразу вспоминают детско-юношеский футбол, но это отдельная большая тема, которой РФС очень активно занимается в последние пару лет. Во-первых, сейчас мы говорим о системе клубного футбола, где эффект нужен и достижим на дистанции пары лет (а результаты любой долгосрочной стратегии в сфере детского футбола ощущаются на дистанции от 10 лет). Во-вторых, сильный клуб = сильная академия. Укрепление лиг способно поменять мышление и общий ландшафт – как вы уже видели по кругу развития, при появлении дополнительных доходов формируется спрос на подготовку резерва, а значит, академии получают новые возможности.

Чего мы хотим от новой пирамиды?

Больше матчей, больше матчей между прямыми конкурентами в таблице, почти полное избавление от пустых игр, в которых не решается ничего – у каждой команды на любом отрезке сезона должна быть высокая мотивация. Такая реформа повышает интерес к матчам – особенно во второй части сезона.

Тут есть важный момент. Развитие спорта как бизнеса легко представить в форме такого круга.

Изменение одного элемента довольно быстро приводит к изменению всех остальных. Меняя формат и повышая привлекательность каждого матча, мы увеличиваем среднюю аудиторию. Это, в свою очередь, влечет рост выручки. А дополнительные доходы позволяют клубу инвестировать в дальнейшее развитие – и далее по кругу. Таким образом, поменяв такую базовую вещь, как формат, можно улучшить всю систему.

Запускать круг можно на любом этапе – и это открывает отличные возможности для России в 2021 году. Конечно, можно занять консервативную позицию и сказать, что нам не нужны реформы. Но в условиях, когда радикально меняются потребительские привычки и футбол все чаще становится фоновым зрелищем, мы должны адаптироваться и меняться. Это понимают и в УЕФА, который вместе с Hypercube реформировал Лигу чемпионов и Евро, это понимают и наши конкуренты в таблице коэффициентов УЕФА и даже в НБА, которая в этом сезоне ввела формат play-in – он позволял 9-й и 10-й командам регулярного чемпионата, если они отстали менее чем на четыре победы, разыграть с 7-й и 8-й последние места в плей-офф (при этом у 7-й и 8-й осталось преимущество: право на одно поражение, тогда как 9-я и 10-я должны были выиграть два матча). Это добавило интриги в финальной части сезона и подарило лиге дополнительные рейтинговые игры.

Изменение формата – глобальный спортивный тренд, который мы игнорировать не можем. Если, конечно, хотим развиваться, а не стоять на месте.

Как мы уже отмечали, мы опрашивали болельщиков клубов из всех дивизионов. 70% ответили, что для них самое важное – повысить уровень команд и зрелищность всех матчей. 67% отметили, что для них ключевым требованием будет укрепление всей пирамиды футбола. 55% за то, чтобы матчей было больше.

Сейчас мы рассматриваем разные варианты, и окончательного решения нет.

Но давайте для примера посмотрим на вариант «Юпитер 16» в РПЛ. Все клубы будут биться за верхнюю шестерку, чтобы весной провести 10 матчей с топовыми соперниками, а если пробиться в топ-6 не выйдет – у них все равно останутся шансы попасть в еврокубки, заняв 7-8 места – победитель отдельного стыка сыграет с 4-м местом РПЛ. Таким образом, за несколько туров до конца второго этапа у 10-го места еще будут шансы побороться за еврокубки, а 11-му еще будет угрожать падение в зону стыковых матчей.

Похожая ситуация – в ФНЛ-1. В предлагаемом Hypercube варианте «Сатурн 20» команды делятся на 2 группы по 10 – и после каждого этапа (18 туров) по 4 команды могут подняться в высшую десятку или упасть в низшую. В верхней группе команды борются за выход в РПЛ, в нижней – за выживание. Серая зона, у которой нет мотивации, предельно сокращается.

Новая пирамида предполагает создание новой лиги. Сейчас структура лиг выглядит как 1-1-4 (один дивизион РПЛ – один дивизион ФНЛ-1 – четыре дивизиона ФНЛ-2), теперь же предлагается между ФНЛ-1 и ФНЛ-2 ввести дополнительную лигу, где соберутся самые сильные команды ФНЛ-2. Эта идея связана со спецификой последней ступени нашего футбола: из-за отсутствия интриги для большинства участников многие матчи проходят без должного уровня сопротивления, что не позволяет лучшим командам подготавливаться к адекватному повышению в классе.

При этом на основе опроса клубов бывшей ПФЛ мы знаем, что большинство из них хотят возвращения системы «весна-осень», при которой они чаще играют летом и могут свободнее планировать бюджет в январе. Пирамида синхронизирует все лиги: РПЛ может играть с июля по май, ФНЛ – гибрид в два этапа, когда клубы вылетают в ноябре, а выходят в РПЛ в мае, третья-четвертая лиги – с марта по ноябрь (тем самым возвращаясь к системе «весна-осень»).

В рамках исследования влияния лимита на легионеров Hypercube пришел к выводу, что российские клубы переплачивают как иностранцам, так и российским футболистам – дата-аналитики компании сравнивали наши показатели с данными европейских конкурентов. Рекомендация Hypercube – убрать количественные ограничения, повысить конкуренцию за место в составе и при этом добавить материальный стимул для развития молодых игроков. Один из вариантов – введение так называемого «налога на роскошь», когда клуб, желающий заявить иностранца, делает обязательный финансовый взнос, а весь накопленный фонд в конце сезона распределяется между командами, выпускающими молодых россиян до 23 лет – в зависимости от количества игровых минут. 

Повторяем: на данном этапе у нас нет никаких решений, мы просто изучаем проделанную работу и оцениваем, можем ли мы улучшить результаты. Мы открыты к любым конструктивным обсуждениям и реформам. У нас открылся Проектный офис, который будет заниматься изменением облика ФНЛ-1 и ФНЛ-2. Мы будем делать только то, что пойдет на пользу всей пирамиде.

Худшее, что можно сделать в нашей ситуации – сложить руки и решить, что ничего делать не надо. В самоуспокоенности и бездействии успеха не добиться.

Поэтому призываем вас изучить все предложения Hypercube. Здесь – описание потенциальных реформ в РПЛ и ФНЛ-1, здесь – смена формата ФНЛ-2.

Когда вы прочитаете, поделитесь мнением в специальной анкете. Мы продолжим изучать мнение болельщиков и обязательно его учтем. 

Приоритетный список повторного трудоустройства (RPL) и Приоритетный список повторного трудоустройства (PRL)

Приоритетный список повторного трудоустройства (RPL) | Список приоритетного повторного трудоустройства (PRL)

Созданный в соответствии с Разделом 330.201 Раздела 5 Свода федеральных правил (CFR), следующий список содержит информацию о наличии конкурентоспособного статуса сотрудников Министерства юстиции (DOJ), которые были уволены в связи с сокращением штата. сила (RIF) или компенсируемая травма, или получили конкретное уведомление о разлучении или свидетельство о предполагаемом разлучении (см. 5 CFR 330.203).

Компонентам Министерства юстиции запрещено заполнять конкурентоспособные вакансии, пока не будут размещены квалифицированные и доступные кандидаты RPL. Однако это не относится к действиям с участием сотрудников, включенных в списки Министерства юстиции, таким как заполнение определенной должности путем детализации или изменения должности (повышение в должности, понижение в должности, переназначение [см. 5 CFR 330.205). Сотрудник, имеющий право на получение вознаграждения, получает вознаграждение за должности в транспортной зоне, в которой отделился или ожидается увольнение, для которых есть квалификация и доступность, которые не имеют более высокого класса (или эквивалента) и не имеют большего потенциала для продвижения по службе, чем должность, с которой сотрудник был отделен. Если возникает вакансия в одной из серий, классов и мест, указанных ниже, компонент Министерства юстиции, имеющий вакансию должен связаться с отделом кадров соответствующего бюро (штаб-квартиры) для дальнейшего рассмотрения и направления квалифицированных кандидатов.

Лицо, полностью оправившееся от подлежащей компенсации травмы в течение одного года, получит приоритетное внимание в прежней зоне поездок на работу на должность, которую он покинул, или эквивалентную должность. Если лицо не может быть размещено в прежней транспортной зоне, это лицо имеет право на приоритетное рассмотрение эквивалентной должности в другом месте агентства. (5 CFR 353.301)

Примечание :  Для внесения сотрудника в список приоритетных для повторного трудоустройства отдел обслуживающего персонала заполняет регистрационную форму списка приоритетных для повторного трудоустройства.

Список приоритетного повторного трудоустройства — это механизм, используемый для рассмотрения вопроса о повторном трудоустройстве имеющих право на освобождение от службы сотрудников, которые были принудительно уволены с постоянного контракта без правонарушений или неправомерных действий.

Обновлено 19 ноября 2020 г.

Была ли эта страница полезной?

Была ли эта страница полезной?
Да
№

Центры передового опыта в области биомедицинских исследований (COBRE) Фаза 1 (P20 – Клинические испытания необязательно) – Исследовательские инициативы и инфраструктура

Слоты: 1

Сроки

Внутренний срок: Свяжитесь с RII.

LOI : за 30 дней.

Внешний крайний срок: 30 января 2024 г.

Повторяющие сроки: Janaury 30, 2025

Информация о награде

Тип премии: Грант

Оценки. и подача достаточного количества достойных заявок.

Предполагаемая сумма гранта:  Бюджет заявки не должен превышать 1,5 млн долларов в год в виде прямых расходов, за исключением средств консорциума и административных (F&A) расходов. Этот FOA позволяет единовременно финансировать прямые расходы в размере до 300 000 долларов США в первый год присуждения контракта на проект изменения и реконструкции. Если запрашиваются расходы на переделку и ремонт, общий бюджет заявки на первый год не должен превышать 1,8 миллиона долларов прямых затрат.

Кто может работать в качестве частного лица:  

Ожидается, что PD(s)/PI(s) будет признанным ученым-биомедиком с опытом наставничества и администрирования, необходимым для руководства Центром.

На момент подачи основная встреча COBRE PD/PI должна быть в учреждении-заявителе. PD/PI также должен иметь, как PD/PI, как минимум один активный, рецензируемый и финансируемый извне исследовательский грант в научной области COBRE, который присуждается учреждению-заявителю. Если квалификационный исследовательский грант COBRE PD/PI является многократным грантом PD/PI другому учреждению, учреждение-заявитель должно получить средства по субподряду для поддержки исследований COBRE PD/PI.

Для нескольких приложений COBRE PD/PI, бесконтактный PD/PI должен также иметь как минимум один активный, рецензируемый и финансируемый извне исследовательский грант в научной области COBRE, который присуждается учреждение, в котором они занимают первичную должность.

PD/PI не может одновременно руководить более чем одной программой IDeA (INBRE, IDeA-CTR или другой COBRE). Предыдущие PD/PI COBRE из разных центров COBRE, за исключением тех, кто работал в этом качестве на временной основе, не имеют права вести заявку COBRE Phase 1 . Всем исследователям, которые намереваются подать заявку в качестве PD(s)/PI(s), рекомендуется перед подготовкой заявки проконсультироваться с контактным лицом по научным/исследовательским вопросам, указанным в Разделе VII.

Ссылка на награду: https://grants.nih.gov/grants/guide/pa-files/PAR-22-250.html

Процесс подачи ограниченных заявок

PI должны подавать свои заявки как ограниченные заявки через Портал исследовательских инициатив и инфраструктурных приложений: https://rii.usc.edu/oor-portal/.

К подаваемым материалам относятся:

• (1) Резюме предложения на одной странице (поля 0,5 дюйма; одинарный интервал; тип шрифта: Arial, Helvetica или Georgia; размер шрифта: 11 pt). Ограничение по количеству страниц включает ссылки и иллюстрации. Страницы, превышающие ограничение в 1 страницу, будут исключены из рассмотрения.
• (2) CV – (максимум 5 страниц)

Примечание:  Порталу требуется информация о PI и Co-PI в дополнение к информации об отделе и контактной информации, включая 10-значный идентификационный номер USC, пол и Этническая принадлежность. Пожалуйста, подготовьте этот материал перед началом подачи заявки.

Цель

Ключевым компонентом IDeA является программа Центров передового опыта в области биомедицинских исследований (COBRE), которая поддерживает создание и развитие инновационных центров передового опыта в области биомедицинских исследований в учреждениях путем присуждения наград за три последовательных пятилетних этапа. Это Объявление о возможностях финансирования (FOA) поддерживает награды COBRE Phase 1, которые направлены на повышение потенциала учреждения в одной области биомедицинских исследований путем создания критической массы исследователей, которые могут эффективно конкурировать за независимое финансирование, а также на улучшение исследовательской инфраструктуры. Награды COBRE Phase 2 предназначены для укрепления успешных центров за счет постоянного развития исследователей и дальнейшего улучшения исследовательской инфраструктуры. Награды фазы 3 предоставляют ресурсы для перехода COBRE к самостоятельным исследовательским программам.

COBRE Phase 1 Описание программы и требования

Общий план  (обязательно): награда COBRE Phase 1 поддерживает создание многокомпонентного центра передового опыта в области биомедицинских исследований, который соответствует стратегическим приоритетам учреждения-заявителя для наращивание его исследовательского потенциала. Программа COBRE Phase 1 направлена ​​на создание критической массы исследователей, которые могут эффективно конкурировать за независимое внешнее финансирование исследований. Для достижения этой цели премия COBRE поддерживает Центр, который оказывает исследовательскую поддержку и наставничество исследователям факультета и финансирует их набор. Также поддерживаются усовершенствования исследовательской инфраструктуры учреждения, которые облегчают предлагаемые исследования. Научные цели Центра должны быть согласованы со стратегическими приоритетами учреждения-заявителя и охватывать достаточно широкую научную область, чтобы гарантировать постоянную поддержку учреждения. Учреждения-кандидаты должны продемонстрировать свою приверженность целям программы COBRE, инвестируя в набор и долгосрочную поддержку исследователей Центра и инфраструктуры, необходимой для проведения научных исследований. Ожидается, что авторитетный исследователь с научным опытом в области исследований Центра, а также опытом наставничества и административного управления возглавит Центр в качестве директора программы / главного исследователя (PD / PI) награды. Консультативный комитет (КК), состоящий из руководителей учреждений и внешних экспертов в научной области, должен предоставлять консультации и осуществлять надзор за критически важной научной деятельностью и административными решениями. Заявки, предлагающие создать центр в научной области, тесно связанной с той, которая ранее была поддержана наградой COBRE для учреждения, или в области, для которой учреждение уже имеет критическую массу финансируемых исследователей, имеют низкий программный приоритет.

Необходимые компоненты Центра включают Административное ядро ​​и 3-5 исследовательских проектов. Дополнительные компоненты включают исследовательские ядра и проект изменения и реконструкции. Все предлагаемые компоненты должны быть неотъемлемой частью достижения целей Центра и, как ожидается, будут взаимодействовать друг с другом и с соответствующими существующими программами в учреждении для создания среды для совместных исследований.

Административное ядро ​​  (обязательно) :  Административное ядро ​​реализует общий план Центра, координирует основные направления, проекты, AC и деятельность по наставничеству, а также выполняет все обязанности, требуемые для получения награды COBRE. К ним относятся подготовка точных и своевременных программных и финансовых отчетов, обеспечение соответствия всей деятельности Центра федеральным нормам, управление бюджетом Центра, организация общецентровых научных мероприятий и мероприятий по развитию карьеры, таких как серии семинаров, практикумов и ретритов, а также проведение ежегодных оценок эффективности. Центра. Административное ядро ​​может также поддерживать дополнительную Программу пилотных проектов, которая предназначена в первую очередь для подготовки будущих руководителей исследовательских проектов (RPL).

Исследовательские проекты  (обязательно) :  Должны быть предложены минимум три и максимум пять исследовательских проектов, связанных с областью исследований Центра. Каждый исследовательский проект должен предлагать инновационную науку, которая может продвинуть область и дать толчок исследовательской программе руководителя исследовательского проекта (RPL). RPL должны квалифицироваться либо как Исследователи ранней стадии NIH (ESI), либо как Новые исследователи (NI), а также должны занимать должности преподавателей (или эквивалентные должности в исследовательских институтах) и руководить своими собственными исследовательскими программами (дополнительную информацию см. в Разделе III. Информация о приемлемости). К каждому RPL назначается старший преподаватель в качестве наставника, который руководит исследованиями и профессиональным развитием RPL. Ожидается, что каждый исследовательский проект будет поддерживаться в течение 2-3 лет. Выпуск RPL из поддержки COBRE с исследовательскими публикациями и независимым грантовым финансированием является ключевым показателем успеха Центра. По окончании RPL следует выбрать замену RPL для заполнения вакансии. Настоятельно рекомендуется подавать заявки, предлагающие ESI в роли RPL.

Исследовательское ядро(я)  (необязательно) :  Исследовательское ядро ​​может быть запрошено, если оно требуется для поддержки работы исследовательских проектов. База исследований также должна быть доступна другим исследователям в учреждении, а также исследователям из других учреждений IDeA. Исследовательское ядро ​​должно предоставлять передовые технологии и/или услуги, которые не дублируют существующие услуги или возможности в учреждении-заявителе.